Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 5 april 2018
Auteur:
Functie: directeur bedrijfsvoering Acute Zorg
Organisatie: VU medisch centrum


Regisseur van je eigen loopbaan bij het VUmc

Bij een academisch ziekenhuis is talentontwikkeling een noodzaak om alle uitdagingen in het complexe zorglandschap het hoofd te bieden. Kjeld Aij vertelt hoeveel VU medisch centrum hierin investeert en op welk vlak er nog 'huiswerk' ligt.

Een universitair medisch centrum heeft een duidelijke missie: kennis genereren door onderzoek, kennis toepassen in de patiëntenzorg en kennis delen door opleiding en onderwijs. Het (verder) opleiden van zorgprofessionals als artsen en verpleegkundigen is dus nauw gekoppeld aan de dagelijkse praktijk.

Volgens dr. Kjeld Aij, directeur bedrijfsvoering van de divisie Acute Zorg bij VU medisch centrum (VUmc), ligt hier de laatste tijd een extra zware opdracht. "Er speelt ontzettend veel binnen de zorgsector. De vergrijzing komt op ons af. De kennisintensiviteit neemt toe, net als de werkdruk en de complexiteit van de zorgvraag. Tegelijkertijd is het moeilijker om gekwalificeerd personeel te krijgen en behouden, want de uit- en instroom van mensen is uit balans. Je moet als zorginstelling de drijfveren van je doelgroepen dus heel goed kennen, met het oog op adequate talentontwikkeling. Daar werken we hard aan, vanuit de ambitie om een lerende organisatie én een aantrekkelijke werkgever te zijn."

Ontwikkeling op alle niveaus

Iedere medewerker kan bij VUmc rekenen op ondersteuning bij de eigen ontwikkeling. Aij is hier trots op. "In alle functiegroepen en op alle niveaus regisseren mensen bij ons hun eigen loopbaan. En in iedere fase van hun carrière stimuleren we hen om hun kennis en vaardigheden bij te spijkeren, in lijn met hun functieprofiel. Dat betekent concreet dat we hen helpen diploma's te behalen. Of dat ze extra studieverlof krijgen. We organiseren bijvoorbeeld ook simulatiesessies voor multidisciplinaire teams, gericht op samenwerkingsvaardigheden. Deze zijn cruciaal om de kwaliteit van zorg te verbeteren, maar stralen ook positief af op de betrokken individuen."

Het interne opleidingsaanbod is in handen van het Instituut voor onderwijs en opleiden (I.O.O.). Aij licht toe: "Een groot deel van de leerprogramma's is gericht op het hoger kader, zoals directeuren, medische afdelingshoofden, divisievoorzitters en managers bedrijfsvoering. Maar het totale aanbod is zeer breed: dit gaat van bachelor- en masteropleidingen tot vervolgopleidingen voor verpleegkundigen en allerlei soorten trainingen, workshops, e-learning-modules en maatwerktrajecten, zowel collectief als individueel."

Hij benadrukt dat niet iedereen zomaar alles kan gaan studeren. "Er zitten wel voorwaarden aan. Je moet duidelijk potentie hebben en de opleiding moet relevant zijn voor je functie én voor VUmc. Zo ligt een MBA in zorgmanagement meer voor de hand dan een commerciële MBA. Over de kosten maken we altijd maatwerkafspraken."



Kerncompetenties

Wat zijn de belangrijkste competenties om succesvol te kunnen functioneren binnen VUmc? De eerste term die Aij noemt, is coachen. "In een academisch ziekenhuis lopen altijd mensen rond die het vak nog moeten leren. De vaste collega's doen dus continu aan kennisoverdracht. De manier waarop we dat doen is soms directief, maar vooral coachend."

Een tweede belangrijke eigenschap is organisatiesensitiviteit. Vooral managers en leidinggevenden dienen de dynamiek tussen de afdelingen te begrijpen en inzicht te hebben in de diverse belangen.

Ook netwerktalent is bij VUmc essentieel. "Dat is iets van de laatste jaren", zegt Aij. "We vinden het belangrijk dat onze mensen zichtbaar zijn in maatschappelijkerollen. Stel dat een verpleegkundig hoofd vaak afspraken moet maken met collega-hoofden van andere ziekenhuizen, dan leidt netwerken meestal tot meer succes." Ondernemerschap is eveneens een sleutelwoord. "Als ik zelf nieuwe mensen zoek, wil ik graag ondernemende types. Die denken in oplossingen in plaats van problemen en durven te experimenteren. Dat creëert beweging en voorkomt navelstaren."

De organisatie zet allerlei instrumenten in om dergelijke competenties bij medewerkers te ontwikkelen. Zo wordt intervisie bij leidinggevenden aangespoord. Aij: "Ik vraag altijd: wie zit er in jouw raad van toezicht? Wie hier zijn eigen leerproces niet georganiseerd heeft, heeft een probleem."

Leiderschap

Een speerpunt in de opleidingen is leiderschapsontwikkeling. Er worden veel groepstrainingen gegeven door externe partners, bijvoorbeeld over verandercapaciteit of verzuim. Doel is om naast het ontwikkelen van persoonlijke leiderschapskwaliteiten ook meetbare resultaten in de organisatie te bereiken, zoals lagere verzuimcijfers.

Een zeer bijzondere leiderschapstraining is de Innerlijke Krijger®, waarin een groep op innerlijke ontdekkingstocht gaat. De training is in vele vormen beschikbaar: als leergang of als workshop, op basis van open inschrijving of als in-company-programma. De naam ervan staat symbool voor innerlijke moed: eerlijk naar jezelf kijken, weten wat belangrijk is en daarvoor gaan staan. Volgens Aij was het aanvankelijk maar de vraag hoe deze 'softe' training zou uitpakken. "Onze aanname dat mensen betere werknemers worden als ze zichzelf goed kennen en beter in hun vel zitten, bleek te kloppen. Het gunstige effect van de training is duidelijk merkbaar op de werkvloer. En soms komt iemand er juist achter dat hij heel ander werk moet gaan doen. Maar dat is ook prima."

Hij noemt die aandacht voor de menselijke kant 'typisch VUmc'. Je ziet het ook terug in de management-development-programma's: volgens Aij een onderscheidend aspect ten opzichte van andere universitair medische centra.

Doorstroming en opvolgerschap

Het klinkt mooi, al die mogelijkheden tot ontplooiing. Maar is doorgroeien wel voor iedereen weggelegd? Dat is inderdaad een heikel punt, erkent Aij. "Het is ken-merkend voor onze bedrijfscultuur dat medewerkers op eigen kracht, door scholing en door ondersteuning van hun directe leidinggevende heel ver kunnen komen. Maar als ze carrière willen maken, krijgen ze aan de top toch te maken met schaarste."

VUmc wil daarom qua talentmanagement en opvolgerschap nog wel een slag maken. Aij legt uit waarom: "Voor een arts-onderzoeker of een docent in het medisch onderwijs ligt er al een strakke blauwdruk: het is heel helder hoe je kunt promoveren of hoe je universitair hoofddocent of hoogleraar kunt worden. Wil je aan de zorgkant vakinhoudelijk doorstromen, dan is er ook een compleet curriculum. Maar kijken we naar de organisatiekant van het ziekenhuis, dan is het carrièrepad minder geëffend. Dat kan beter. Zie je een dokter die zijn vak goed beheerst en bovendien de kwaliteiten van een leider in zich heeft, dan zou je die er eigenlijk uit moeten pikken. Zo iemand kun je dan helpen groeien naar een leidinggevende functie, bijvoorbeeld als werkplekmanager."

Vorig jaar heeft de organisatie daarom opnieuw een 'vlootschouw' gehouden en inzichtelijk gemaakt welke talenten er in de hele organisatie aanwezig zijn en wie voor welke functie geschikt is - of kan worden. Aij: "We willen méér ons best doen voor een career track, waarbij iemand na een aantal jaren doorstroomt en samen met een junior toewerkt naar zijn eigen opvolging. Dat gebeurt nog te beperkt. We vallen nog vaak terug op externe werving, terwijl we intern 7.000 talenten hebben rondlopen! De vraag is alleen: hoe stoom je die klaar voor bepaalde posities? Hoe bereid is iedereen om te rouleren? En hoe haalbaar is dat bij specialistische functies? Dat zijn we nu aan het uitzoeken. Nieuw is dat dit vanuit een corporate benadering gebeurt, onafhankelijk van het enthousiasme van één bepaalde leidinggevende over één bepaalde medewerker."

Toekomstbeeld

Hoe ziet Aij de toekomst als het gaat om opleiden binnen de zorg? "Praktijk en theorie raken steeds meer verweven en er ontstaan creatieve samenwerkingsvormen. Wat me verder opvalt, is dat we minder in silo's denken en meer aansluiten bij de multidisciplinaire praktijk."

Van grote invloed zal de aanstaande fusie zijn met het Academisch Medisch Centrum (AMC). Die zal een positief effect hebben op de carrièreontwikkeling, denkt Aij. "We worden natuurlijk een grotere organisatie met meer mogelijkheden en meer locaties. De nieuwe organisatie vraagt straks wel om andere kwaliteiten en vaardigheden van onze mensen. Veranderkunde, ondernemerschap, één duidelijk gezicht naar buiten - dat wordt allemaal belangrijker. We willen onze eigen kracht behouden en inbrengen, maar er zal zeker iets veranderen, want AMC heeft nu eenmaal een andere identiteit. We zullen dan ook veel tijd en energie stoppen in het samensmeden van die twee culturen."

Een MBA: aanrader?

Aij heeft zelf een MBA gevolgd aan de Business School: op eigen initiatief, omdat hij als hoofd Intensive Care een bredere gesprekspartner wilde worden. Hoe kijkt hij als ervaringsdeskundige aan tegen de combinatie werk en studie? "Persoonlijk vind ik onze MBA voor medisch specialisten - een opleiding die we met de UvA en het AMC hebben opgezet - ideaal om de operationeel-organisatorische kant van een afdeling beter te leren begrijpen. Het opent je ogen voor zaken als procesverbetering en kwaliteit, je overziet beter welke consequenties een bepaalde behandelkeuze of het aanschaffen van een apparaat heeft. Ik zou het iedere specialist aanraden! Zoek wel een opleiding die qua sfeer en aanpak bij je past."

Jonge mensen adviseert hij eerst wat meer vlieguren te maken voor ze aan een MBA beginnen. "Dan heb je meer casuïstiek in huis en kun je de lesstof veel beter duiden en toepassen. Bedenk ook dat je er dingen voor moet laten, dus begin er niet aan als je thuis in een drukke periode zit. Wat mijzelf erg geholpen heeft, is anderen bij mijn studie betrekken. Zo heb ik me aangesloten bij bestaande projectgroepen binnen VUmc. Dat was goed voor mijn studie én voor de organisatie."