Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 5 september 2005
Auteur:
Functie: Directeur
Organisatie: Bureau Zuidema


Leiderschap in perspectief

Leidinggeven kent een aantal verwarrende paradoxen: de manager moet targets halen en goed zijn voor de medewerkers, "Think global, Act local", veranderen en het overzicht houden, samenwerken en concurreren. Effectieve managers onderzoeken wat er van hen wordt verwacht om vervolgens de schijnbare tegenstrijdigheden met elkaar integreren. Dat betekent dat managers zich bezig moeten houden met meer dan alleen het resultaat, maar zich ook moeten richten op het effect van het resultaat: de toegevoegde waarde van het resultaat. De ontwikkelingen in het denken over Management Development vertoont een accentverschuiving van het traditionele managementdenken naar het leiderschapsdenken gericht op creatie en toepassing.


Leiderschapsontwikkeling

Een tendens valt te bespeuren dat 'leiderschap' overheerst en daarmee 'management' naar de achtergrond drukt. Managers hebben de ambitie een groot leider te willen zijn en minder een goed manager. Leiderschap is echter onlosmakelijk verbonden met management: management zonder leiderschap is inspiratieloos en leiderschap zonder management stuurloos. (Mintzberg, 2003).

De ontwikkeling van het managementdenken wordt beinvloed door kenniseconomie en performancebenadering. Geist (2001) daagt managers uit in de spiegel te kijken en de vraag te stellen wat de toegevoegde waarde van zichzelf is.

Van de managers wordt meer en meer verwacht dat zij naast de competenties zoals structureren, controleren, plannen en beheersen, competenties op emotioneel en sociaal vlak verwerven. In de loop der jaren verschuiven de diverse modellen, die ten grondslag liggen aan de MD-programma's, onder invloed van deze accentverlegging mee.


Ontwikkelingen in het denken over Management Development

Bij de eerste theorieen en modellen (Timmermans, inaugurale rede 2004) wordt leidershap gekoppeld aan erfelijke factoren, onderzoek wordt gedaan naar het verschijnsel dat in sommige families mannelijke leden voor verschillende generaties een bepaalde carrièrelijn volgden en daarbij zich onderscheidden door de manier waarop. Deze theorie maakt na verloop van tijd plaats voor de Traits theorie. Deze theorie is gebaseerd op persoonlijkheidskenmerken die men kan waarnemen bij succesvolle en minder succesvolle leiders. De focus van Management Development ligt hierbij op de werving en selectie voor de cruciale functies. Dit model raakt in de loop van de veertiger jaren in diskrediet omdat er geen consistente relatie kan worden aangetoond tussen persoonlijkheid en effectiviteitscriteria.

In de vijftiger jaren ontwikkelt zich de theorie van de leiderschapsstijlen en het taakmodel, deze stellen de analyse van de managementtaken centraal. Richt zich op wat leiders doen en hoe ze het doen. Het accent komt dan te liggen op kennis- en vaardigheidstrainingen.

Aanvullend ontstaat de contingentietheorie. In deze theorie worden de voorgaande inzichten aangevuld met de gedachte dat leiders over kenmerken moeten beschikken die aansluiten bij de context waarin leiding gegeven moet worden. Dit concept vraagt van de manager naast persoons- en gedragskenmerken ook competenties die aansluiten bij de situatie waarin leiding wordt gegeven. Er moet sprake zijn van een fit van de manager met de situatie van de organisatie en de medewerker. Vanuit dit denken ontstaan modellen als Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard (1988).

In de jaren negentig neemt de aandacht voor de praktijktransfer toe. Managers blijken de kennis en vaardigheden opgedaan in laboratoriumsituaties niet toe te passen. Transformational leadership doet haar intrede in een periode waarin de roep om verandering toeneemt ten gevolge van de noodzaak tot verandering door de veranderde concurrentieverhoudingen. Transformational leadership staat voor leiderschap dat inspireert tot verandering. De leider zorgt voor afstemming (alignment) van visie, doel strategie, waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creeërt volgers die in staat zijn de visie te realiseren.

De laatste jaren neemt de aandacht voor Value-based management toe. Een concept waarbij de organisatie wordt gezien als een systeem van normen en waarden, de leider managed dit systeem. Hierbij ligt de aandacht op het operationaliseren en handhaven van de geinternaliseerde normen en waarden. Dit concept werkt bij uitstek binnen professionele organisaties waar medewerkers autonoom en zelfstandig willen zijn.


Leidinggeven aan mens en organisatie

In 2003 introduceert Rampersad (2003) Total Performance Scorecard. Een benadering waarin de aspecten van de persoonlijke balanced scorecard en de organisatorische balanced scorecard op elkaar worden afgestemd. Rampersad neemt de theorie van de Balanced Scorecard - het formuleren van concrete, meetbare verbeteracties op grond van missie, visie, kernwaarden, kritische succesfactoren en strategische doelen - als uitgangspunt, maar kijkt daarbij eerst naar de individuele ambities van mensen, en dan pas naar de ambitie van de onderneming als geheel.

De benadering lijkt qua aanpak op wat Esque (2001) noemt 'Peeling the onion from inside out', maar focust veel specifieker op ambities en zingevingsvraagstukken van het individu. In de persoonlijke balanced scorecard komen vragen aan de orde als: Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waar ga ik naar toe? De vragen moeten leiden tot een persoonlijk missie statement. Dit statement fungeert als een ethisch kompas, dat richting geeft aan het leven. Duidelijkheid en gelijkvormigheid van persoonlijke waarden en principes en die van de organisatie zijn essentieel voor actieve betrokkenheid van mensen binnen de organisatie. Het afstemmen van persoonlijk ambities en gemeenschappelijke ambitie van de organisatie leidt volgens Rampersad tot zingeving, plezier, actieve participatie en motivatie van mensen.


Management Development Programma's

Het denken over de rol van het Management in een organisatie en de plaats van de mens in de organisatie hebben een grote invloed op de ontwikkelingsprogramma's voor management. Van aandacht voor de persoonskenmerken van de leider, via aandacht voor kennis- en vaardigheidstrainingen, zicht op de context tot vertaling naar de praktijk. De aandacht om kennis hanteerbaar te maken en het leren in de organisatie te vergroten (Argyris, 1992) komt Action Learning in beeld. Het leren is hier gebaseerd op actuele real business cases, reflectief leren, intervisie en een centrale positie voor projectgroepen.

In Nederland blijkt 65% van de bedrijven te werken aan ontwikkelingsgericht MD-beleid. Instrumenten als assessment, projecten en intervisie worden veelal gecombineerd met kennis- en vaardigheidstrainingen. Het competentiedenken heeft het traitmodel weer dominant gemaakt. In theorie worden vanuit de strategie de noodzakelijke competenties afgeleid, welke de basis vormen voor het ontwikkelen van MD-programma's. De impliciete aanname is hierbij dat je over de competenties beschikt of niet, via training competenties kunt aanvullen en dat dit uiteindelijk leidt tot succesvol leiderschap.

De huidige MD-programma's leveren niet immer het gewenste rendement. Op basis van onderzoek bij organisaties (de Kleer, Van Poelje en Van de Berg, 2002) en op basis van vervolgonderzoek om de inzichten ten aanzien van het leerproces te toetsen (Van Poelje, 2002) mag je de conclusie trekken dat de huidige MD-programma's zijn gebaseerd op een mengelmoes van instrumenten en modellen. Indien er ook geen een duidelijke lijn in het programma is te onderscheiden komt dit niet de effectiviteit ten goede.

Managers zelf geven aan weinig te leren van competentiegerichte opleidingen. Managers leren in belangrijke mate door werkervaring. (Mintzberg, 2003). Uit het eerder genoemde onderzoek van De Kleer, Van Poelje en Van de Berg blijken de door het Center for Creative Leadership (CCL) vastgestelde kritieke leerervaringen ook de Nederlandse leidinggevende te stimuleren.


Kritieke leerervaringen

  • Paradoxale opdrachten
  • Tegenslagen
  • Rolmodellen
  • Conflicterende normen en waarden
  • Omgang met ondergeschikten
  • Omgaan met machtspolitiek


Management Development in de toekomst

Van de opleidingen mag worden verwacht dat zij pro-actief, innovatief inspelen op de veranderingen en meer inspelen op het optimaal leren binnen het werk zelf. Duurzame ontwikkeling van leiderschap gebaseerd op inspiratie, operationalisatie én resultaat zal zich kenmerken door een evenwichtige samenhang tussen leiden en managen.

De kwaliteit van Leiderschap heeft een grotere invloed op het resultaat en toegevoegde waarde van de organisatie dan de strategische en culturele input (Straathof & Botke, 2004). Leiderschap is de verbindende schakel tussen de strategische en de culturele input en tegelijkertijd tussen de organisatiedoelen, taken, normen en waarden en gedrag.

Gosling en Mintzberg (2003) hebben een mastersprogramma ontwikkeld gebaseerd op vijf denkstijlen die in samenhang worden aangeboden:

  • de reflectieve denkstijl : het managen van het eigen ik
  • de analytische denkstijl : het managen van organisaties
  • de wereldwijze denkstijl : het managen van context
  • de collaboratieve denkstijl : het managen van relaties
  • de actiegerichte denkstijl : het managen van verandering

Op basis van deze gedachte en op basis van de denkstijlen van Gosling en Mintzberg kunnen bedrijven samen met opleidings- en adviesbureaus Management Development programma's ontwikkelen. Belangrijk is dat de unieke context van de organisatie als uitgangspunt wordt meegenomen. Op deze wijze kunnen programma's ontstaan die niet uitsluitend gebaseerd zijn op de traditionele cognitieve overdracht en de training van vaardigheidsaspecten, maar ook aandacht geven aan de individuele ontwikkeling van de leidinggevende zelf, als mens en als professional.


Literatuur

  • Argyris, C. (1996) Leren in en door organisaties. Schiedam, Scriptum Books.
  • Esque, T.J. (2001). Making an impact: building a top-performing organization from the bottom up. Atlanta, Georgia: CEP press/ISPI.
  • Geist, Sam (2001) Would you work for you ? Toronto, Canada, Addington & Wentworth.
  • Gosling & Mintzberg (2003). The five minds of a manager. Harvard Business Review, November 2003.
  • Hersey & Blanchard (1988) Management of Organizational Behavior. Prentic Hall (higher education Division, Pearson education)
  • Kleer, E. de, S.J. van Poelje en P.Van de Berg (2002). Leren van leiderschap: een nieuwe kijk op managementontwikkeling. Van Gorcum
  • Lindsey, J. (1987). Keylearning events in executive leadership. Exeter, Centre for Creative Leadership (CCL)
  • Loo, J. van & A. de Grip (2003). Loont het investeren in het personeel?Maastricht: Research Centre for Education and the labour market.
  • Mintzberg, H. (2004). Managers Not MBA's. Montreal, Berret-Koehler.
  • Rampersad, H. (2003). Total Performance Scorecard.Redefining Management to Achieve Performance with Integrity. Butterworth-Heinemann.
  • Straathof & Botke. (2003) Dutch perspective on performance Technology. Performance Improvement Volume 42, number 8.
  • Straathof & Botke. (2004) Partnering for performance. Opleiding & ontwikkeling nummer 10.
  • Timmermans, H. (2004). Geen talent voor ondergeschiktheid. Inaugurale rede uitgesproken voor het lectoraat Professional Leadership Development aan Faculteit Economie en Management van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen op 16 april 2004.