Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 12 december 2014
Auteur:
Functie: universitair docent
Organisatie: Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap, USBO, Universiteit Utrecht


Leiderschap als strategische uitdaging

Balanceren tussen wat je zelf wilt en kunt en wat de omgeving vraagt. Leiderschap helpt om een organisatie te veranderen, maar het is niet het enige middel. Leiderschap als strategische uitdaging binnen het bedrijf.

Leiderschap als strategische uitdagingWanneer het in een organisatie niet goed gaat, klinkt al snel de roep om leiderschap. Dat geldt zowel in het bedrijfsleven, wanneer de jaarcijfers tegenvallen, als in de publieke sector, wanneer de reputatie krassen oploopt of de dienstverlening slecht wordt beoordeeld. We hoeven maar te denken aan voorbeelden als ProRail, de Belastingdienst, ziekenhuizen of woningcorporaties, waar in de ogen van sommigen onvoldoende of gebrekkig leiding werd gegeven. In een publieke omgeving wordt bovendien vaak extra kritisch gekeken, omdat het gaat om de besteding van belastinggeld.

Tegelijkertijd is het ook wat te eenvoudig om te denken dat alle problemen met meer of sterker leiderschap zijn op te lossen. Er zijn meestal fundamentele oorzaken waardoor een organisatie niet goed presteert, negatieve pers krijgt en te maken heeft met ontevreden medewerkers en klanten. Het vervangen van het management en hopen dat het dan ineens allemaal beter wordt, is een tamelijk naïeve strategie. Het klassieke verhaal "ik trof een bende aan, haalde de bezem er doorheen, dat vonden ze niet leuk, maar ze zagen dat het werkte, respecteerden me en nu gaat het veel beter" is doorgaans te mooi om waar te zijn. Leiderschap helpt, maar het is niet het enige.

Inzichten uit de sociale wetenschappen leren bovendien dat leiderschap iets is wat door velen in de organisatie gezamenlijk moet worden getoond, in plaats van dat het aan één persoon of aan een kleine groep is op te hangen. Van iedereen wordt gevraagd binnen zijn of haar eigen verantwoordelijkheid de leiding te nemen en niet passief op instructies 'van boven' te koersen. Maar hoe neem je die verantwoordelijkheid en wat is dan binnen een publieke organisatie het na te streven doel?

In de bestuurs- en organisatiewetenschap is de laatste jaren steeds meer interesse gekomen voor het begrip 'publieke waarde'. Dat kan een heel verschillende invulling krijgen: ondersteunen van kwetsbare groepen, bieden van een veilige leefomgeving of zorgen voor gezonde lucht. Telkens gaat het over de vraag waar je het als organisatie uiteindelijk allemaal voor doet, wat je bijdrage aan de maatschappij is. Het antwoord op die vraag kan door de tijd heen veranderen, omdat de organisatie zelf zich ontwikkelt en omdat de behoeften en verwachtingen in de samenleving veranderen.
Bij het nadenken over wat publieke waarden zijn en hoe je die realiseert, is het werk van Mark Moore van groot belang geweest. Hij schreef zo'n 20 jaar geleden het boek Creating Public Value - Strategic Management in Government en heeft in de jaren daarna onderzocht en beschreven hoe (strategisch) leiderschap kan bijdragen aan het realiseren van publieke waarden. Cruciaal hierin is de strategische driehoek van missie, legitimiteit & steun en uitvoeringscapaciteit. Deze drie aspecten moeten met elkaar in evenwicht zijn om publieke waarde te kunnen realiseren.

Laten we woningcorporaties als voorbeeld nemen om deze strategische driehoek beter te begrijpen:

  • Allereerst valt bij de uitvoeringscapaciteit op dat er een grote verscheidenheid is in woningcorporaties: sommige zijn met name in de steden actief, andere in het landelijk gebied. Er zijn kleine en grote corporaties. Sommige hebben flinke reserves, andere lopen tegen hun financiële grenzen aan.
  • Ten tweede stelt de omgeving (legitimiteit & steun) verschillende, soms tegenstrijdige eisen. Vanuit de politiek was eerst het geluid dat corporaties ondernemend moesten worden en meer projecten moesten ontwikkelen. Mede door de parlementaire enquête is nu juist de oproep aan de corporaties terug te keren naar de kerntaak en wordt de financiële speelruimte beperkt door de verhuurdersheffing. De huurders hebben ook verschillende verwachtingen en opvattingen ten aanzien van de corporatie.
  • Ten derde is de missie van de corporaties aan het veranderen: gaat het er 'slechts' om mensen een dak boven het hoofd bieden en woningen goed te onderhouden? Of mag van een corporatie ook worden verwacht dat zij aan de leefbaarheid, veiligheid en sociale samenhang in een wijk bijdraagt?
Het is niet eenvoudig een evenwicht tussen deze drie aspecten te vinden. Want je kunt iets graag willen en ook goed weten wat je wilt, maar als je niet de mensen en de middelen hebt, wordt dat ingewikkeld. Even goed is het lastig als de omgeving iets heel anders van je vraagt, dan wat je als organisatie kunt doen (uitvoeringscapaciteit) of wilt doen (missie). Toch is dit precies wat van leiderschap in een publieke omgeving wordt gevraagd. Zorg dat duidelijk is waarom de organisatie doet wat zij doet, dat de omgeving je de ruimte geeft en dat de organisatie de kwaliteiten heeft dit op een effectieve manier uit te voeren.
Kortom, leiderschap is ingewikkelder dan de mooie verhalen die we nog wel eens in managementboeken lezen of in de biografieën van succesvolle leiders. In een publieke organisatie is het bovendien vaak eerder een kwestie van kleine stappen en incrementele verandering in plaats van snelle, radicale wijziging. Leiders kunnen niet zomaar hun gang gaan, maar merken ook tegenkrachten die hen controleren, aansturen en ter verantwoording roepen.