Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 12 april 2005
Auteur:
Functie: Trainer / Adviseur
Organisatie: Van den Broek & Partners, Breda


Het coachingsgesprek

Coaching is een krachtig middel voor de manager om samen met de medewerker te werken aan ontwikkeling. Specifiek aan het karakter van coaching is dat niet de leidinggevende maar de medewerker het initiatief heeft en derhalve het meest sturend is. Om hieraan succesvol invulling te kunnen geven is het noodzakelijk dat beiden bepaalde specifieke vaardigheden bezitten en dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan.


Inleiding

Coaching is een krachtig middel voor de manager om samen met de medewerker te werken aan ontwikkeling. Specifiek aan het karakter van coaching is dat niet de leidinggevende maar de medewerker het initiatief heeft en derhalve het meest sturend is. Om hieraan succesvol invulling te kunnen geven is het noodzakelijk dat beiden bepaalde specifieke vaardigheden bezitten en dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Dit hoofdstuk gaat in op het karakter van coaching, op de voorwaarden voor een geslaagd coachingstraject, op de structuur van het gesprek en ten slotte op de evaluatie van het coachingstraject.


Het karakter van coaching

Het uitgangspunt van coaching is dat de leidinggevende en medewerker samenwerken om een verandering te bewerkstelligen, waarbij de medewerker het initiatief heeft. Samenwerken veronderstelt dat er bij leidinggevende en medewerker een bereidheid is een inspanning te verrichten om iets te ontwikkelen, veranderen of verbeteren. Het initiatief bij de medewerker betekent dat niet de leidinggevende, maar de medewerker invloed uitoefent op wat er het beste kan gebeuren, wat de volgende stap is en wanneer die het beste genomen kan worden. Dit houdt in dat niet de leidinggevende maar de medewerker zelf primair verantwoordelijk is voor het realiseren van de gewenste ontwikkeling. In het verlengde hiervan maken leidinggevende en medewerker concrete afspraken over wie waarvoor verantwoordelijkheid draagt.

Het karakter van coaching:

  • Samenwerken
  • Wederzijdse bereidheid om inspanning te verrichten
  • Werken aan ontwikkeling, verandering of verbetering
  • Medewerker is initiatiefnemer in het traject
  • Medewerker is verantwoordelijk voor de realisatie van de gewenste ontwikkeling
  • Concrete afspraken


Voorwaarden voor een succesvol coachingstraject

Medewerker

Voor het slagen van een coachingstraject is de belangrijkste voorwaarde dat de medewerker zelf gecoacht wil worden. Dit lijkt triviaal. Regelmatig komt het echter voor dat de leidinggevende bedenkt dat een medewerker coaching nodig heeft en de medewerker zelf van niets weet of hieraan zelfs geen behoefte heeft. Starten met coaching is dan bij voorbaat kansloos. Een mogelijkheid die een leidinggevende dan heeft, is het in gesprek komen met de medewerker met als doel de bewustwording van de noodzaak voor ontwikkelen te vergroten. Op deze wijze kan een voedingsbodem voor coaching bewerkstelligd worden.

Daarnaast is een helder doel over wat tijdens het coachingstraject gerealiseerd moet worden onontbeerlijk. Belangrijk hierbij is om naast het einddoel tevens af te spreken wat tussentijdse mijlpalen zijn, waardoor er ook gedurende het traject succesbeleving is. Deze successen kunnen een stimulerende werking hebben om door te gaan met het coachingstraject.

Verder is het noodzakelijk dat de kaders ten aanzien van inspanningen en verwachtingen vooraf helder zijn. Wat kunnen de leidinggevende en de medewerker van elkaar aan input verwachten? Door het afbakenen van heldere kaders en het uitspreken en afstemmen van verwachtingen kunnen beiden gedurende het proces elkaar hierop aanspreken en kunnen teleurstellingen worden voorkomen.

Leidinggevende

Coaching kan alleen slagen als de leidinggevende de medewerker een eigen tempo gunt. Pas dan zal de medewerker zelf de kans krijgen om te bepalen wat de volgende stap is, wat hij daarvoor nodig heeft en wanneer hij deze stap gaat zetten. Van belang is ook dat de leidinggevende tijd en energie voor de coaching vrij maakt. Dit lijkt een open deur maar leidinggevenden hebben vaak het dilemma te moeten kiezen tussen het behalen van organisatiedoelen op korte termijn (omzet, winst) en de langetermijninvestering in de ontwikkeling van medewerkers. Druk van targets, omzetnormen en hoger management vergroten dit dilemma. De leidinggevende kan dan in veel gevallen het geduld en de benodigde tijd en energie voor coaching niet meer opbrengen. Resultaatgericht sturen komt dan hiervoor in de plaats. Het kunnen omgaan met het spanningsveld tussen kortetermijnorganisatiedoelen en langetermijnontwikkelingsdoelen is daarom een belangrijke randvoorwaarde voor een leidinggevende die coaching succesvol wil toepassen.

Beiden

Eerlijkheid en vertrouwen is voor beide betrokkenen essentieel. Tijdens het coachingstraject moeten beiden zich vrij voelen om zaken te benoemen en uit te spreken. Dit lukt alleen wanneer er wederzijds vertrouwen is en beiden overtuigd zijn van de goede bedoelingen van de ander. Juist omdat de gezagsverhouding tussen leidinggevende en medewerker ook tijdens de coaching blijft bestaan, speelt vertrouwen een grote rol. De medewerker moet geloven dat alles wat er tijdens de coaching ter sprake komt, gebruikt wordt om een positieve verandering te bewerkstellingen en dat dit niet aangewend zal worden om negatieve maatregelen te nemen. Wanneer dit vertrouwen niet of niet voldoende aanwezig is, dan zal de coaching niet de diepgang krijgen die vaak nodig is om een daadwerkelijke verandering te bewerkstellingen. In dergelijke situaties is de direct leidinggevende niet de meest geschikte persoon om te coachen. Een meer onafhankelijke coach zal dan wellicht meer kunnen bereiken. Coaching staat of valt met het goed toepassen van de juiste communicatieve vaardigheden. De leidinggevende en de medewerker moeten deze in voldoende mate bezitten om het coachingsgesprek goed te kunnen laten verlopen. Belangrijke vaardigheden hiervoor zijn actief luisteren, samenvatten en doorvragen.

Voorwaarden voor een succesvol coachingstraject

Voor de medewerker:

  • De wil om gecoacht te worden moet aanwezig zijn
  • Het doel van het coachingstraject moet helder zijn

Voor de leidinggevende:

  • Het tempo van de medewerker moet gevolgd worden
  • Tijd en energie moet vrijgemaakt worden
  • Omgaan met spanningsveld tussen organisatiedoelstellingen en ontwikkelingsdoelstellingen

Voor beiden:

  • Heldere randvoorwaarden met betrekking tot input en einde
  • Vertrouwen in elkaars goede bedoelingen
  • Eerlijkheid ten opzichte van elkaar
  • Communicatieve vaardigheden


Structuur van een coachingsgesprek

Naast de communicatieve vaardigheden speelt voor een geslaagd coachingsgesprek de structuur van het gesprek een belangrijke rol. Een goed gesprek begint altijd met het kort verifi'ren van het doel van het gesprek. Dit lijkt voor de hand liggend. In het kader van een goede afstemming van verwachtingen is het echter geen overbodige luxe om het doel van dit specifieke gesprek en de plaats van het gesprek in het totale coachingstraject nogmaals te benoemen. Vervolgens vindt een korte afstemming plaats over de indeling naar onderwerp (agenda) en over de tijdsduur van het gesprek.

Bespreking van het coachingsonderwerp

Hierna komt het feitelijke coachingsonderwerp aan bod. De medewerker vertelt wat er sinds het vorige coachingsgesprek is gebeurd en welke acties hij heeft ondernomen. De leidinggevende stimuleert als het ware om de film terug te draaien, deze langzaam weer af te spelen en te vertellen wat de medewerker heeft gedaan. Dit terugkijken en vertellen zonder dat benadrukt wordt wat er goed of slecht is gegaan heeft een tweeledig doel. De leidinggevende krijgt hierdoor inzicht in de overwegingen, werkwijze en aanpak van de medewerker. De medewerker went op deze manier aan het vertellen over zijn werkwijze en wordt zo 'gedwongen' eigen gedrag nader te bekijken. Vervolgens vraagt de leidinggevende de medewerker om uit het verhaal die punten te destilleren waarover hij daadwerkelijk tevreden is en vraagt hier op door. Met het benoemen van succes en het achterhalen van de factoren die geleid hebben tot dit succes krijgt het gesprek een positieve lading die aangewend wordt in het volgende deel van het gesprek.

Het benoemen van punten die nog niet goed gaan komt nu aan bod. Dit kunnen punten zijn waar de medewerker zelf nog niet tevreden over is of wat nog niet is gelukt. Het kan echter ook zijn dat de leidinggevende zaken heeft opgemerkt en deze nu in het coachingstraject inbrengt. Hierbij is het van belang dat de leidinggevende dit zo brengt dat de medewerker het herkent en in concrete oplossingen en acties kan vertalen.

Afspraken maken

Het laatste deel van het gesprek gaat over het zoeken naar oplossingen, het afspreken van acties en het benoemen van de benodigde steun. Bij het zoeken naar oplossingen is het ook hier van belang dat de medewerker het initiatief heeft en dat de oplossingen zoveel mogelijk van de medewerker komen. Bij het benoemen van acties is het belangrijk dat deze helder en concreet worden geformuleerd zodat duidelijk is wie wat doet en wanneer het doel bereikt is. Wat zijn de inspanningen van de medewerker en waar is er steun nodig van de leidinggevende om bepaalde zaken in gang te zetten. Ten slotte wordt afgesproken wanneer het volgende coachingsgesprek plaatsvindt.

Structuur van een coachingsgesprek:

  • Doel, agenda en tijdsduur
  • Terugblik
  • Wat ging goed?
  • Wat moet nog beter?
  • Mogelijke oplossingen
  • Acties van de medewerker
  • Benodigde steun leidinggevende
  • Datum volgende coachingsgesprek


Evaluatie van de coaching

Aan het einde van een coachingstraject vindt er een evaluatie plaats. Enerzijds wordt gekeken of de doelstellingen van de coaching zijn behaald. Is er daadwerkelijk sprake van een ontwikkeling, verandering of verbetering? Hoe concreter de coachingsdoelen aanvankelijk en gedurende het traject zijn geformuleerd, des te eenvoudiger het is om hierover een gefundeerde uitspraak te kunnen doen. Anderzijds wordt gekeken naar het proces van de coaching, of de gesprekken op een prettige manier verlopen zijn en of beide partijen gedaan hebben wat afgesproken was. Het evalueren vindt behalve aan het einde van het traject vanzelfsprekend ook tussentijds plaats. Hierdoor kan aanpassing en bijsturing van doelen en / of het proces van de coaching ook gedurende het traject plaatsvinden.