Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 11 april 2005
Auteur:
Functie: Directeur
Organisatie: Van Veen & Partners


Gaan voor de zaak, een halsstarrige management mythe

Veel managers willen dat hun medewerkers zich inzetten voor het belang van de organisatie. Zij verwachten daarbij dat deze mensen meer doen dan het werk waarvoor zij zijn aangenomen. Dit is een onzakelijke en irreële maatstaf. Hoe kan je ooit meer dan je werk doen om je werk goed te doen?

Een vergadering over de verantwoordelijkheden van de manager

Als iemand louter zijn taken vervult, dan zou hij daarmee in het belang van de organisatie moeten werken. Zo niet, dan heeft het management het niet goed geregeld.

'Gaan voor de zaak', wat is dat? Men zegt: "Mensen moeten verder kijken dan hun eigen afdeling." "Er moeten in ons bedrijf geen eilandjes zijn." "Alle neuzen moeten dezelfde kant op." "Medewerkers moeten al het werk oppakken dat zij tegenkomen."

Waarom eigenlijk? Komt dat de managers beter uit misschien? Zij hebben immers al zoveel problemen. Slechte samenwerking, te weinig tijd, te weinig geld, te weinig mensen. En de mensen die er zitten zijn soms ook nog de verkeerde. Maar dit is nu juist onderdeel van hun taak! Zonder deze problemen waren managers overbodig.

Managers zijn zelf degenen die moeten 'gaan' voor de zaak. Daarvoor zijn zij aangenomen. Met hoge kosten voor de organisatie. Zij kunnen deze verantwoordelijkheden niet op hun medewerkers afschuiven.


Wat zijn de verantwoordelijkheden van de manager?

Om op de markt te kunnen overleven moet de organisatie allerlei functies vervullen. Deze zijn te vergelijken met lichaamsfuncties zoals de ademhaling of de bloedsomloop. Je kan niet zonder. Het betreft bijvoorbeeld: commercie, productie, techniek of financiën. De managementfunctie, waarover dit artikel gaat, houdt in dat al de organisatiefuncties in hun onderlinge samenhang en tegenstrijdigheid worden vervuld.

Managers werken hieraan. Soms in hun eentje, soms verenigd in een managementteam. Hoe ziet dat managen er in de praktijk uit? En, hoe houd je het stuur in handen?


Case 1: eigen baas

Een startende ondernemer bepaalt beleid op alle aspecten van zijn organisatie en voert dit in de praktijk zelf uit. Het is er op gericht om de verschillende functies maximaal tot hun recht te laten komen. Zijn beleid moet inhoud krijgen bij het eindproduct voor zijn klant op de markt; het moet bedacht worden (centraal) en uitgevoerd (decentraal). De ontwikkeling van zijn beleid is een cyclisch proces. Dit beleidsproces is te typeren in verschillende fasen.

  • Fase 1 decentrale ontwikkeling van specialistisch beleid
    Al werkend krijgt hij bijvoorbeeld ideeën over commercie of hij denkt na over de beste manier van administreren.
  • Fase 2 centrale toetsing aan de organisatiedoelen
    In zijn hoofd toetst hij deze ideeën aan zijn organisatiedoel. Als ze er niet bij passen hoeft hij er niet verder over na te denken.
  • Fase 3 centrale afstemming van de specialismen
    Als een idee wel bij het organisatiedoel past, dan bedenkt hij hoe dit idee zich ver houdt tot de andere ideeën. Iets kan commercieel aantrekkelijk zijn, maar in de praktijk niet uitvoerbaar. En als het praktisch lijkt, kan het weer te duur zijn.
  • Fase 4 centrale vaststelling van het beleid
    Er groeit een beslissing in zijn hoofd. Hij neemt zich voor om iets op een bepaalde manier aan te pakken.
  • Fase 5 decentrale uitvoering van het beleid en toetsing in de praktijk
    In de praktijk voert hij zijn idee uit en kijkt hoe het loopt.
  • Fase 6 centrale toetsing van het beleid
    Hij gaat er nog eens even voor zitten om na te denken of alles nu volgens plan is gegaan. Is zijn organisatie er op vooruit gegaan?

(In de praktijk is het een cyclisch proces omdat fase 5 samenvalt met fase 1 en fase 6 met fase 2.)

Wanneer hij deze lijn doelbewust vasthoudt, vervult de betrokkene de managementfunctie van zijn organisatie.


Case 2: baas en medewerkers

Het kan zijn dat iemand alles alleen doet. Hij is dan letterlijk zijn eigen baas. Hij voert als medewerker uit, wat hij als baas bedenkt. Het kan ook zijn dat hij opdrachten geeft aan derden, al dan niet bij hem in dienst. De baas kan zijn organisatiebeleid in zijn eentje uitdenken en vaststellen. Daar is op zichzelf niets mis mee. De communicatie vindt van boven naar beneden plaats. De inhoud is "wat er van de baas moet gebeuren". Als dit werkt is het de simpelste manier.

Het kan zijn dat de medewerker aan zijn baas vertelt wat hij nodig heeft om zijn werk goed te doen. Hij stelt voorwaarden die door 'de organisatie' geregeld moeten worden om zijn eigen uitvoering maximaal kans te geven. Hij heeft het dan met zijn baas over deelbeleid. Het betreft zijn eigen specialistische visie. Met deze gegevens kan de baas beter beslissingen over het totale beleid nemen. De medewerker heeft het dus niet over het organisatiebeleid en is daar ook niet verantwoordelijk voor.

Een medewerker kan eigen medewerkers aantrekken of toegewezen krijgen. Hij kan ook nog meerdere collega's naast zich hebben. De situatie wordt dan iets complexer, maar blijft in principe dezelfde. De baas heeft zijn eigen winkel (de totale organisatie, winkel 1) en de medewerker heeft ook een eigen winkel (zijn afdeling, winkel 2).

De baas stelt het beleid vast. Hij geeft door wat er moet worden gedaan op de afdeling.

Ook hierbij kan van beneden naar boven wordt aangegeven "wat er moet worden gedaan door de organisatie" om de afdeling goed te laten functioneren. De invulling hiervan verschilt per afdeling. De productie stelt andere eisen aan de organisatie dan de commercie of de afdeling personeelszaken; vaak zelfs tegengestelde eisen.

De afdelingen bereiden decentraal (specialistisch) beleid voor. De baas - inmiddels algemeen directeur - toetst dit centraal aan zijn organisatiebeleid. Hij stemt de specialismen onderling af en neemt een besluit. De afdelingshoofden voeren dit vastgestelde beleid vervolgens op hun afdelingen decentraal uit. Structureel en functioneel wordt de organisatie nu centraal aangestuurd.

De directeur moet naast duidelijke opdrachten (inhoud) ook kaders (beleid) aangeven waarbinnen uitvoerende werkzaamheden moeten worden verricht. In de praktijk ontbreekt deze laatste (functionele) sturing nogal eens.

Op beschreven wijze kan effectief marktgericht worden gewerkt. Het is alleen naïef te denken dat hoofden van afdelingen hiermee verantwoordelijkheid kunnen nemen en dragen voor de totale gang van zaken in de organisatie (winkel 1). Zij kunnen op hun afdeling (winkel 2) alleen maar waarmaken en uitdragen "wat er van de baas moet". Dit verklaart waarom 'gaan voor de zaak' vaak een mythe is. Het is de oorzaak van vele teleurstellingen.

Het is onmogelijk om werk te maken van iets dat je werk niet is.


Case 3: eilandjes

En dan komen de problemen. De directeur organiseert bijeenkomsten onder allerlei titels om de afdelingshoofden te laten meedenken. Eerst klagen dezen over (medewerkers van) elkaar. Dan beloven zij beterschap. "We moeten de muren tussen de afdelingen slechten". "We moeten niet op een eilandje zitten". "We moeten niet alleen ons eigen straatje schoonhouden". "Wij moeten onderling klantgericht werken". Het 'team' gaat een weekend op stap. Zij leren elkaar eens 'anders' kennen. Emotioneel wordt vastgesteld: "we gaan er voor".

Vervolgens gaat alles weer zoals het ging. Er blijven afdelingen waartussen het maar niet wil boteren. De directeur komt er niet meer uit. Wat hij ook beslist, het gaat altijd ergens fout. De sfeer gaat achteruit; stress en ziekteverzuim nemen toe. Hoe moet je deze problemen managen?


Case 4: managementteam

De organisatie wordt complexer. De verschillende specialismen worden voor de betrokkenen onderling steeds ondoorzichtiger. Voor de directeur wordt het ondoenlijk om in zijn eentje goede afgewogen beslissingen te nemen.

Het is nodig dat er structureel gedecentraliseerd wordt. De verantwoordelijkheden schuiven naar beneden. De directeur geeft de hoofden van de afdelingen medeverantwoordelijkheid voor de totale organisatie (winkel 1). Vanzelfsprekend geeft hij ook bevoegdheden om deze verantwoordelijkheid te kunnen invullen. Hij richt een managementteam op en blijft zelf eindverantwoordelijk.

Er is altijd centrale eindverantwoordelijkheid nodig. Dit wordt bij veel 'zelfsturende teams' over het hoofd gezien. Als er structureel wordt gedecentraliseerd is het noodzakelijk om tegelijk functioneel te centraliseren.

Een managementteam is een middel om de verschillende functies centraal in de top te verankeren. Specialistisch beleid (commercie, productie, etc) moet in de top centraal vastgesteld worden. Daarna moet het naar beneden coherent en consistent worden uitgedragen en waargemaakt. Bij onvoldoende functionele centralisatie ontbreekt het beleidskader. Ruimte zonder begrenzing verwordt tot chaos.

Als medewerkers, afdelingen of businessunits zo vrij zijn als een vogel in de lucht, dan zijn zij meestal ook vogelvrij en lopen ze gevaar om bij een volgende reorganisatie meedogenloos uit de lucht te worden geschoten.

Een managementteam bestaat uit een aantal specialisten met ieder twee banen. Een afdelingshoofd is specialist van zijn afdeling binnen het managementteam. Op zijn afdeling is hij manager van het managementteam. Hij zit als het ware per definitie in de 'verkeerde' groep. Hij moet zich vanuit zijn positie tegenover de anderen opstellen. Naar de afdelingen toe beslist het managementteam als geheel. Elk van de aanwezigen moet er zakelijk mee kunnen omgaan dat hij positie moet innemen: namens zijn afdeling of namens het managementteam.

Als afdelingen onderling overhoop liggen, dan doen de hoofden ervan hun werk niet goed binnen het managementteam.


Case 5: besluitvorming

Wanneer het om een specialisme gaat, is de betreffende specialist verantwoordelijk. Dit geldt ook voor de directeur als specialist in de totale organisatie. De directeur zal zich dus minimaal in elk beleidsbesluit moeten kunnen vinden. Elke specialist stuurt op een maximaal draagvlak voor zijn eigen (deel)beleid.

Stemmen tellen in een managementteam is onprofessioneel. Bij beleid gaat het om de ontwikkeling van uitgangspunten, richtlijnen en kaders. Dit zijn nooit hamerstukken. Alleen als het onvermijdelijk is dat een knoop moet worden doorgehakt dan is er een specialist aanwezig (algemeen directeur) die dit doet. En dan nog is het een beslissing van het managementteam!

Management is een tweede baan naast die van het 'eigen' specialisme. Managers moeten er voor zorgen dat al de verschillende specialismen op de markt tot hun recht komen. Dat is hun werk. Er is niemand anders die dat doet. Gegeven de organisatiedoelen is het product van de manager: inhoud, vorm en sturing geven aan het beleidsproces in de organisatie. Problemen, weerstand en spanning zijn hierbij een vast gegeven. Dat is de essentie van management en het bestaansrecht van het vak.

Er zijn managers die alle problemen willen oplossen of zichzelf overbodig willen maken. Zij koesteren deze opvatting omdat zij geen zicht op de managementfunctie hebben. Het helpt niet als deze managers hun medewerkers naar trainingen sturen!


Tenslotte

Managers zijn managers en zij zijn ooit geboren. Geboren managers bestaan echter niet. Management is een vak, dat net als ieder ander specialisme moet worden geleerd. En daarnaast is zoals bij ieder vak aanleg en ervaring mooi meegenomen.

Operationeel management vooronderstelt bij de betrokkenen vakkennis, vaardigheid en visie.

Een positie in het managementteam vereist daarbij consistentie in woord, gedrag en intentie.

Aan menselijk handelen in organisaties liggen normen van zakelijkheid en integriteit ten grondslag. Bij organisaties met een 'missie' dienen deze normen ter zake en expliciet aan de orde te zijn. Een missie kan alleen worden vervuld, wanneer de managers van het managementteam hun werk doen vanuit een houding van respect en liefde voor mensen.