Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 10 november 2008
Auteur:
Functie: DeÏnthe Interventiekunde
Organisatie: DeÏnthe Interventiekunde


De waarde van weerstand

In tal van situaties word je als manager geconfronteerd met signalen van 'weerstand.' Bijvoorbeeld mensen die hun ontevredenheid uiten, mensen die 'iets' of iemand willen veranderen zonder zelf te hoeven veranderen, mensen die kritiek hebben op de manier van werken, een stagnerend groepsproces in het team, enz. Al deze momenten doen een appèl op de manager om deze signalen serieus te nemen en daar tegelijkertijd zodanig op te reageren dat de relatie goed blijft én het team-(leer)proces bevorderd wordt. Dit 'omgaan met weerstand' is een hele kunst en kunde.

Weerstand wordt pas een probleem, voor onszelf én anderen, wanneer we deze als 'lastig' gaan ervaren. We zullen moeten inzien dat weerstand pas kan verdwijnen als deze ook erkend en geaccepteerd kan worden. Als de waarde van weerstand ontdekt wordt, kan weerstand tegen verandering een van de belangrijkste instrumenten voor die verandering worden."

Om weerstand goed te kunnen benutten, in plaats van er voortdurend met veel energieën motivatieverlies tegen te vechten, is het van belang dat leidinggevenden de signalen van weerstand op de juiste waarde kunnen schatten en de zin en het nut ervan kunnen inzien. Weerstand kan door managers benut worden voor verdere groei en ontwikkeling. In die weerstand zelf zitten namelijk alle voorwaarden verborgen waaraan voldaan moet worden om werkelijk te kunnen veranderen.


Weerstand is pas weerstand als deze als zodanig ervaren wordt.

Als er tijdens managementtrainingen aan de aanwezigen gevraagd wordt welke signalen van weerstand zij vanuit hun eigen praktijk herkennen, ontstaat er meestal in heel korte tijd een lijst van - mogelijke - signalen:

  • Ge-ja-maar
  • Een oneindig lijkende stroom van vragen naar hoe, waarom en waartoe
  • Smoezen en excuses om het niet nakomen van afspraken te vergoelijken
  • 'Ja-zeggen' en toch maar 'Nee-doen'
  • 'Geestelijk emigreren' en met uitdrukkingsloos gezicht, starende blikken al poppetjes tekenend NIET participeren aan vergaderingen
  • Negatieve wandelgangen verhalen, geklaag en gemopper
  • Non-verbaal afwijzend en afkeurend reageren
  • Openlijk 'nee' zeggen en weigeren om mee te doen aan de veranderingen
  • Enz. Enz.

Toch blijkt tijdens deze inventarisatie ook al gauw dat wat de één als 'weerstand' betitelt, door de ander juist als hulp of steun wordt ervaren. De leidinggevende die bestookt wordt met vragen over de komende verandering en die deze vragen duidt als "Zij stellen deze vragen omdat zij heel betrokken zijn en omdat zij mij willen helpen deze verandering zo goed en verantwoord mogelijk in te voeren", zal op deze vragen anders reageren dan de leidinggevende die denkt "Zij stellen deze vragen omdat ze gewoon niet willen veranderen en omdat ze op deze manier de verandering en vooral mij als persoon willen dwarsbomen."

Om deze subjectiviteit recht te doen, kunnen we weerstand omschrijven als "Weerstand is het gedrag dat door de 'veranderaar' ervaren wordt als vertraging, blokkade, stagnatie, van een door hem / haar gewenste - vorm van - verandering."


Elke verandering roept (op een gegeven moment) weerstand op!

Iedere wezenlijke en bewust geïnitieerde verandering roept op bepaalde momenten in het proces weerstand op. Dit geldt zelfs voor veranderingen waar mensen zelf bewust voor gekozen hebben en waar zij al geruime tijd naar verlangen.

Weerstand hoort gewoon bij leren en veranderen zoals regen hoort bij Nederland en muggen bij de zomer. Weerstand is een signaal dat erop duidt dat er een afstand overbrugd moet worden tussen de bestaande situatie en de gewenste verandering. Het is juist een teken van -mogelijke- groei en ontwikkeling en is op zich geen belemmerend element in het veranderingsproces. Weerstand hoort er gewoon bij en betekent alleen maar dat er iets in beweging is en er in potentie iets nieuws op de drempel staat.


"In weerstand zitten alle voorwaarden verborgen om werkelijk en effectief te kunnen veranderen"


Weerstand is van waarde!

Gedrag dat gebaseerd is op weerstand is in de meeste gevallen niets anders dan een overlevingsstrategie. Mensen vertonen in de voor hen spanningsvolle situatie trefzeker en steeds weer opnieuw hetzelfde niet-effectieve gedrag. Gedrag dat in het verleden goed gewerkt heeft en vastgehouden wordt, maar dat in het veranderingsproces dat men voor ogen heeft, juist niet handig is en de oplossing van de problemen waar de verandering zich op richt, voorkomt.

De implementatie en het welslagen van een veranderingsproces zal blijken uit het feit dat de mensen die dit proces vorm geven zich ook daadwerkelijk anders zullen gedragen. En dit andere gedrag kan, voordat het geïntegreerd en vanzelfsprekend geworden is, ook 'n zorg of angst oproepen. Als ik dit nieuwe gedrag ga vertonen…

  • kan ik ook fouten maken, kan ik ook gaan falen of door de mand vallen, terwijl ik met mijn 'oude gedrag' nu juist geleerd heb hoe ik dat kan voorkomen.
  • kunnen er ook conflicten gaan ontstaan met collega's, de klanten, het thuisfront, omdat zij nu juist gewend zijn aan mijn 'oude gedrag' en dit voor hen ook gemakkelijk en waardevol is.
  • kan ik ook in een isolement terecht komen omdat ik misschien wel een van de weinigen blijk te zijn die zich anders gaat gedragen, terwijl ik met mijn 'oude gedrag' er zo goed en fijn bij hoorde.
  • kan ik enkele voor mij waardevolle aspecten in mijn werk gaan verliezen, zoals vrijheid, autonomie, bepaalde privileges en zelfs heel concreet verlies van geld en beloning, terwijl ik al deze aspecten met mijn 'oude gedrag' beveiligde.
  • kan ik de schuld krijgen van resultaten waar ik wel verantwoordelijkheid voor neem maar niet de totale verantwoordelijkheid voor kan dragen, terwijl ik met mijn 'oude gedrag' alleen verantwoordelijkheid nam voor datgene wat ik ook werkelijk kon beïnvloeden.

Al deze 'zorgen' zijn op zijn minst reëel en zijn meestal ook nog gerelateerd aan pijnlijke of vervelende ervaringen uit het verleden waar deze angst ook nog daadwerkelijk bewaarheid werd. De leidinggevende die graag een verandering of leerproces wil doorvoeren, kan deze zorgen als irreëel, als niet ter zake doende of als erg lastig ervaren, maar het heeft zeer weinig zin om alleen maar pogingen te doen om deze te relativeren, te weerleggen en WEG te werken. Als medewerkers signalen van weerstand vertonen en als deze weerstand gebaseerd is op een voor hen serieuze zorg, zullen de pogingen van leidinggevenden om deze WEG te nemen, heel waarschijnlijk alleen maar tot gevolg hebben dat medewerkers zich niet serieus genomen voelen. En dat zij zich niet erkend voelen in hun positieve betrokkenheid bij het werk of 'de' zaak, dat de leidinggevende hun zorg niet deelt en daarmee een gevaarlijke tegenstander wordt en dat zij de leidinggevende niet meer zullen zien als steun en hulp.

In het beste geval zal de weerstand alsmaar explicieter en heviger worden en in het slechtste geval verdwijnt de weerstand onder tafel en zal in een impliciete vorm, als het befaamde spook onder het bed, de gewenste verandering sluipend maar ontegenzeggelijk ondermijnen.

Om weerstand als een zinvol onderdeel tijdens een veranderingsproces te kunnen benutten, zullen leidinggevenden van binnenuit moeten beseffen dat elke zorg duidt op een zeer zinvolle en waardevolle behoefte. We kunnen het medewerkers toch zeker niet kwalijk nemen dat zij alles zullen inzetten om te:

  • voorkomen dat zij kunnen falen, omdat zij zo graag succesvol willen zijn
  • voorkomen dat er conflicten kunnen ontstaan, omdat zij naar harmonieuze relaties streven
  • voorkomen dat zij in een isolement terechtkomen, omdat zij er graag willen blijven bij horen
  • voorkomen dat zij iets verliezen, omdat zij dat als waardevol ervaren en graag willen behouden
  • voorkomen dat zij zich schuldig gaan voelen aan fouten, klachten of slechte resultaten, omdat zij alleen verantwoordelijk willen zijn voor datgene waarop zij ook echt invloed kunnen hebben.

In de weerstand zelf zitten alle voorwaarden verborgen waaraan voldaan moet worden om werkelijk en effectief te kunnen veranderen. De weerstand fungeert als een zinvolle en nog noodzakelijke beveiliging die nog niet losgelaten kan worden voordat de waarde ervan erkend wordt.


Veranderen MOET je ZELF, maar KUN je niet ALLEEN!

Als de leidinggevende in staat is om achter de soms lastige en vertragende signalen van weerstand de reële behoeften van mensen aan succes, harmonie etc. te kunnen zien, dan is hij ook in staat om zijn medewerkers te helpen bij het in- en doorvoeren van veranderingen. Sterker nog...de behoefte die vaak vertaald wordt in een 'zorg' en die aan de basis ligt van de weerstand tegen verandering, is vaak de meest essentiële voorwaarde om die verandering te doen slagen.

Als de weerstand er mag zijn en als de leidinggevende erin slaagt om de waarde ervan zichtbaar te maken, dan kan er in een respectvolle en gelijkwaardige dialoog gesproken worden over de vraag "Hoe kunnen wij deze verandering vorm geven terwijl we tegelijkertijd voorkomen dat... en zorgen voor..." Het is echter minstens zo belangrijk om te (h)erkennen dat managers zelf ook in de weerstand kunnen schieten. Als de manager in zijn gedrevenheid om iets nieuws door te voeren op weerstand, lastig gedrag, vertragingstactieken etc. van medewerkers stuit, is het goed om zijn eigen weerstand hiertegen onder ogen te zien.

Op het moment dat de leidinggevende zelf merkt dat hij weerstand voelt bij bepaalde gedragingen van medewerkers, heeft het ook voor hemzelf weinig zin om deze gevoelens alleen maar als irreëel, niet-relevant of als lastig te bestempelen en dan vervolgens alle mogelijke moeite te doen om deze last WEG te krijgen. Deze gevoelens zijn er tenslotte ook niet voor niets en dienen - net zoals medewerkers graag behandeld willen worden - met empathie en respect benaderd te worden. Wanneer de last van de eigen weerstand ervaren wordt, kan het dienend zijn dat de leidinggevende zichzelf afvraagt:

  • Welk concreet gedrag ervaar ik nu als lastig, storend of vervelend?
  • Hoe interpreteer ik dit gedrag en op welke zorg of angst is deze interpretatie gebaseerd?
  • Op welke behoefte, op welke wens of verlangen is deze zorg of angst gebaseerd?

Vervolgens kan de leidinggevende de stagnatie in een dialoog opheffen en een verstoorde interactie weer herstellen door het bovenstaande uit te spreken en aan de ander even om hulp te vragen bij het recht doen aan de eigen zorg en het beveiligen van de achterliggende behoefte.

Als leidinggevenden hiertoe in staat zijn, kan er in de interactie met medewerkers iets werkelijk nieuws en wonderlijks ontstaan. Praten óver gelijkwaardigheid, kan dan een indrukwekkende gedeelde ervaring worden. Als leidinggevenden om hulp kunnen vragen aan de mensen wiens signalen van weerstand zij moeilijk, lastig of vervelend vinden, dan geven zij daarmee ook een meesterlijk voorbeeld van het constructief omgaan met weerstand. En door dit te doen, kunnen alle betrokkenen ervaren dat zij in al hun uniciteit ook heel erg lijken op en verbonden zijn met elkaar. Zo kan het leren van de kunst en kunde in het omgaan met weerstand het belangrijkste gemeenschappelijke lesmateriaal worden dat het onderwerp van 'verandering' overstijgt en recht doet aan het verlangen om samen te leren en te ontwikkelen als basis van een lerende organisatie in theorie en praktijk.