Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 11 april 2005
Auteur:
Functie: Director
Organisatie: de Baak / Management Centrum NVO-NCW


De "Nieuwe manager" is een Leermanager

Zonder overdrijving en nadere wetenschappelijke onderbouwing mogen we stellen dat we in een bijzonder tijdperk leven. Althans, als we de media volgen. Dat bijzondere tijdperk kenmerkt zich door de overgang van het industriële tijdperk naar de kennisintensieve dienstverlening, door de opkomst van de 24-uurseconomie, door elkaar razendsnel opvolgende innovaties in de informatie- en communicatietechnologie, door internationalisering en mondialisering, door samenvallende centralisering en decentralisering.

Constant reflecteren op kennis en vaardigheden zijn kenmerken van een Lerende Organisatie

Tegelijkertijd worden we geconfronteerd met fusies, overnames en schaalvergrotingen, met een terugtrekkende overheid, met veranderde arbeidsbelevingen en arbeidsverhoudingen, met het verdwijnen van life-time employment, en met vanzelfsprekende regelingen als de pensioenvoorziening.

We gebruiken angstvallig deze containerbegrippen, waarmee we trachten de complexe veranderingen te vatten. Door te benoemen hopen we dat ze hanteerbaarder worden. Grip op de veranderingen is nodig, want ze beïnvloeden onze sociale en maatschappelijk verhoudingen op indringende wijze. Daarmee beïnvloeden ze ook diverse aspecten van bedrijfsvoering. Eenduidige antwoorden op alle veranderingen zijn er niet. De veranderingen in dit bijzondere tijdperk kunnen slechts worden aangepakt met bijzondere benaderingen.

Het opereren binnen het huidige werkklimaat is als het navigeren in een permanente situatie van wild water. Met deze metafoor schetst Peter Vaill onder meer als professor verbonden aan de George Washington University en auteur van het boek Learning as a way of Being, de ontdekkingstocht waarbij telkens opnieuw voor de meest adequate koers en aanpak wordt gekozen. De juiste strategie komt als het ware vanzelf te voorschijn. Er moet echter wel aan belangrijke voorwaarde zijn voldaan: om succesvol te (over)leven is het van belang dat organisaties voortdurend leren en dat dit leren binnen de gehele organisatie een dagelijks, integraal en pro-actief benaderd onderdeel is van de diverse werkprocessen.

Vaill's stelling biedt wat dat betreft weinig nieuws. In de laatste twee decennia zijn er boekenkasten vol geschreven over de Lerende Organisatie. Al die penvruchten verschijnen niet zonder reden. Managers, auteurs en wetenschappers denken dat de lerende organisatie wellicht oplossingen biedt om de veranderingen het hoofd te bieden, daar waar de gangbare klassieke benaderingen tekort lijken te schieten.

Om helder te stellen wat de lerende organisatie is: een specifieke organisatie-vorm, die zowel cultureel als structureel zodanig is ingericht, dat continue zelf-reflectie en verbetering kan worden gegarandeerd.

Het gebruik van het begrip "de Lerende Organisatie" maakt van de organisatie een zelfstandige entiteit. Dat heeft een voordeel. Het maakt dat je kunt zeggen dat organisaties fouten mogen maken, dat ze door vallen en opstaan, sturen en bijsturen als in wildstromend water, voldoende kennis verwerven om met succes te opereren. Het nadeel van het gebruik van de lerende organisatie als entiteit, is dat de mensen die samen de organisatie vormen buiten beeld blijven. En dat terwijl organisaties leren bij de gratie van mensen die er werken. Bij dat nadeel blijft het niet. De lerende organisatie is namelijk een veel complexer verschijnsel dan de optelsom van lerende individuen. Want hoe verloopt dit leren, hoe verloopt de overdracht van kennis van het individu naar de organisatie en hoe valt dit proces te beïnvloeden.

Dit overbrengingsmechanisme is de crux van dit verhaal. Wat kunnen wij als "leveranciers van leren" managers bieden waardoor ze actief kunnen sturen op hun eigen leerproces en de leerprocessen van de organisatie?

Laten we eerst eens kijken naar dit proces van organisatieleren.

Huysman en Van der Vlist, respectievelijk universitair docent TU Delft en hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Delft, beschrijven in hun artikel Naar een 'organizational learning'- benadering van de lerende organisatie dat het leren van organisaties eigenlijk bestaat uit drie momenten:

  • externalisering van individuele kennis;
  • objectivering van deze kennis in organisatiekennis;
  • en internalisering van deze organisatiekennis door de individuele leden van de organisatie.

Door deze expliciete uitwisseling, het ontstaan van nieuwe inzichten door de dialoog en het vaststellen van de meerwaarde daarvan voor de organisatie wordt het individuele leerproces weer beïnvloedt. Deze drie 'leermomenten' vormen eigenlijk een cirkel. In de praktijk is deze cirkel nooit gesloten: organisatieleden staan altijd open voor invloeden van buitenaf.
Huysman en Van der Vlist wijzen ook op een aantal leerstoringen die kunnen optreden:

  • Persoonlijke kennis is vaak impliciet, hetgeen kan leiden tot suboptimalisering: vooronderstellingen en niet gecheckte aannames vormen de basis voor handelingskeuzes.
  • Macht speelt een rol bij objectivering, waardoor bijvoorbeeld het management geen oog heeft voor wat er werkelijk speelt in de organisatie.
  • In het proces van internalisering kan te veel nadruk komen te liggen op normatieve waarden, waarbij de verhalen die de alledaagse praktijk weergeven uit het oog worden verloren.
  • Interpreteert men de omgevingsreacties wel op de juiste manier?
  • Het herkennen van externe kennis kan leiden tot aanpassing in plaats van vernieuwing.

Om deze leerstoringen te ondervangen is het van belang dat leerprocessen zodanig worden ingericht dat ze creativiteit bevorderen, dat organisatieleden persoonlijke interpretaties uitwisselen en open staan voor op het eerste gezicht irrelevante omgevingskennis. Tevens dient macht een issue van gesprek te zijn en zouden medewerkers elkaar verhalen moeten vertellen.

Bij het creëren van leerproces spelen managers een cruciale rol. Daarom hoort 'organisatieleren' expliciet verweven te zijn in het aanbod van managementopleidingen. Zij dienen managers zicht te geven op de werking van hun eigen leerproces en hoe zij dit kunnen inzetten bij het creëren van een Lerende Organisatie. De leermeesters dienen managers tevens de gelegenheid te bieden hun onderliggende opvattingen aan een nader onderzoek te onderwerpen.

Waarom dat zelfonderzoek? Kim, projectleider laboratoriumonderzoek aan de MIT Sloan School of Management, stelt in Het verband tussen individueel leren en het leren van organisaties dat het een gemis is dat we in leerprocessen het geheugen geen expliciete aandacht geven. Omdat het geheugen niet alleen dient om kennis op te slaan. Haar actieve structuren beïnvloeden leerprocessen. We kunnen de actieve geheugenstructuren doorgronden die het leerproces beïnvloeden. Het concept van mentale modellen kan hierbij een leidraad vormen.

Volgens Senge, is een mentaal model een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld. Het mentale model biedt de basis voor een interpretatie van de werkelijkheid. Daarmee oefent het een grote invloed uit op het handelen. Het vormt als het ware een individueel sturingsprogramma dat de context vormt voor het interpreteren en verwerken van nieuwe ervaringen en dat bepaalt welke informatie uit het geheugen relevant is in een bepaalde situatie.Wat ga ik gebruiken, opslaan, wissen?

Is dat van belang voor een organisatie? Ja. Of een organisatie leert, hangt ervan af of de individuele leden hun mentale modellen verrijken.

Dat betekent dat managementopleidingen allereerst managers dienen aan te reiken hoe zij zicht kunnen krijgen op hun eigen mentale modellen en wat de invloed daarvan is op hun handelen. Die kennis vormt het fundament om later binnen de organisatie bij te kunnen dragen aan het creëren van leerprocessen die veiligheid en ruimte bieden aan organisatieleden om op de juiste wijze hun impliciete opvattingen te delen, te onderzoeken, te verrijken en weer te internaliseren.

Het institutionele onderwijs heeft dit over het algemeen niet geboden en als we eerlijk zijn, de meeste managementopleidingen bieden deze vormen van leren ook maar mondjesmaat. Het is dus tijd om dit alles in de door ons geboden leerprocessen in te bouwen, om managers te helpen leerprocessen binnen hun invloedgebied te stimuleren en hun organisatie tot een daadwerkelijk lerende organisatie te transformeren.

Het maakt de managers wederom tot de ambassadeurs van de boodschap, de verantwoordelijken, de redders en er ligt al zoveel op hun schouders. Hen moet daarom slechts werkwijzen worden aangereikt die een hefboomwerking hebben. Nee, geen nieuwe businessmodellen, niet volstoppen met kennis. Maar leren spelen met paradigma's, werken met proces- en systeembenaderingen, aandacht voor impliciete aannames en persoonlijke waardensystemen die gedragsbepalend zijn, starten van een nieuwe dialoog, gezamenlijk betekenis geven. En dit alles op een wijze die zij ervaren als zowel energie- als rustgevend. Kleine moeite groot plezier. Zo scheppen wij nieuwe managers.


Inspiratiebronnen:

M. Huysman en R. van der Vlist: Naar een 'organizational learning'- benadering van de lerende organisatie. D.H. Kim: Het verband tussen individueel leren en het leren van organisaties. R.J. Dillen en A.G.L. Romme: Leren door organisaties. P.B. Vaill: Learning as a way of being.

Bekijk hier de presentatie van de Baak op Millian.nl.