Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 14 augustus 2006
Auteur:
Functie: Directeur KIT Intercultural Management & Communication
Organisatie: KIT


Ben ik als persoon geschikt..?

Hoeveel managers stellen zichzelf regelmatig de vraag: "Ben ik als persoon geschikt…voor wat ik nu ga doen…? Die onderhandelingen in Moskou, die fusie die wij aangaan, die motiverende ronde langs vijftig lokale vestigingen?" En hoeveel managers stellen zichzelf die vraag over toekomstige ambities: "Ben ik geschikt om directeur te worden van onze China keten? Ben ik de geschikte man of vrouw om ons imago wereldwijd om te turnen? Ben ik geschikt om CEO te worden van ons bedrijf?"

Groei als manager is onontbeerlijk voor internationaal leiderschap

Als managers zich dergelijke vragen al stellen dan is dat meestal in stilte voor zichzelf, als ze in het vliegtuig stappen of als ze de eerste stap op de bodem zetten in Soochow of Dakar. En af en toe praten managers erover met hun partner thuis, bij de beslissing of ze nu toch maar echt naar Zuidoost-Azië gaan verhuizen en of hun partner nu toch echt mee moet.

"Is hij of zij als persoon geschikt?" Dat is een vraag die af en toe wel gehoord wordt, zeker in de wandelgangen maar ook steeds vaker aan de directietafel. Daar waar de gehele directie openlijk twijfelt wie de taak tot een goed einde kan brengen wordt dikwijls een headhunter ingeschakeld. Deals worden gesloten en ventures worden opgericht waar de directe baas nog voor moet worden geworven. China wordt veroverd door interim teams die de business overdragen aan een manager die nog niet bekend is.


Effect van internationalisatie op persoonlijk effectiviteit

Het beoordelen van "geschiktheid" en "persoonlijke effectiviteit" wordt lastiger naarmate het karakter van de elkaar opeenvolgende banen steeds sterker verschilt. De afgelopen jaren kwam het regelmatig voor dat iemand eenmaal commercieel directeur werd en dat voor altijd bleef, of dat iemand opklom tot operationele fabrieksdirecteur en dezelfde fabriek jarenlang bleef besturen zonder ingrijpende veranderingen.

Het feit dat bedrijven steeds internationaler gaan werken heeft deze "voorspelbare inzetbaarheid" op losse schroeven gezet. Commerciële directeuren die het goed deden in Nederland moeten naar Afrika om lokale distributie in kleine dorpen op te zetten en zijn niet per definitie geschikt om lokale fraude te bestrijden of de rol van vrouwen als verkoopsters te begeleiden in islamitische dorpen. Logistieke directeuren die innovatieve routeplanningssystemen tot hun beschikking hadden moeten in het Midden-Oosten oplossingen zoeken voor kapotte wegen en ingezakte bruggen. Managers die uitmunten in technologische productinnovaties worden plotseling naar Maleisië gestuurd om nieuwe markten te veroveren en weten niets over de lokale bevolking. Wat betekent dat voor hun persoonlijke effectiviteit?


Internationaal leiderschap - wat is dat?

Internationale bedrijven - groot en klein - hebben managers nodig die op vele fronten en vele thema's inzetbaar zijn en die zich staande weten houden onder een grote variatie aan omstandigheden. En dat geldt voor jonge managers net zo sterk als voor de oudere.

Wij krijgen vaak de vraag: "Wat is internationaal leiderschap en wat heb je daar voor nodig?"

Het antwoord zit in het oud-Hollands spreekwoord: " Van vele markten thuis zijn".

Maar als je dat letterlijk neemt, dan is dat niet makkelijk te implementeren. De meeste managers worden heus wel wijzer en beter inzetbaar als ze naast Nederlandse ervaring ook jarenlange ervaring hebben opgedaan in Brazilië, Oost-Europa en India. Maar het bedrijf betaalt een hoge prijs als de persoonlijke effectiviteit van al deze managers alleen zou toenemen door al die ervaringen. Hoeveel fusies en andere allianties zijn niet uitgelopen op een fiasco voor het bedrijf terwijl de managers ongetwijfeld heel wat ervaringen rijker werden?!


Het beste uit jezelf halen

Professioneel leiderschap heeft te maken met het beste uit jezelf halen. Wil een ervaren manager dat kunnen doen bij iedere nieuwe functie en taak, dan betekent dat open staan voor de eisen die iedere nieuwe situatie weer aan je stelt. En die eisen kunnen sterk verschillen wanneer je op en neer reist tussen meerdere continenten en tussen reeds lang bestaande vestigingen in verzadigde markten en nieuwe ventures in opkomende markten. Een leider neemt zichzelf voortdurend onder de loep en durft te constateren dat hij of zij toch voor deze specifieke taak weer anders moet handelen dan hij of zij gewend was in de vorige functie of situatie. Wij krijgen soms internationale managers langs die de neiging hebben hun eigen werkwijze te "klonen" in alle nieuwe omstandigheden en soms zien we managers die zich oprecht afvragen of zij zich volledig moeten gaan aanpassen aan lokale partners. Geen van de twee oplossingen lijken effectief.

Effectief improviseren is hogere intelligentie in het managementvak. Effectieve leiders vangen signalen op die zij verwerken tot een betere aanpak. Maar zij kunnen wel degelijk standvastig een koers uitzetten waarmee het hele schip in de goede richting blijft varen zonder dat zij bij iedere nieuwe situatie gaan "zwabberen". Internationale leiders weten zich bewust voor te bereiden op onvoorziene omstandigheden.


Het beste uit anderen halen

Daarnaast heeft leiderschap veel te maken met het beste uit anderen kunnen halen. En in een internationale context kan dat in alle culturen en omstandigheden zijn; in onderhandelingen over een deal van honderden miljoenen in Hong Kong net zo goed als op de zeepkist voor je werknemers in Polen, in een intelligente discussie met je Indiase experts net zo goed als te gast bij je verkoopsters in Mali.

Succesvolle internationale leiders voelen zich op vele plaatsen thuis en vele mensen voelen zich bij hen thuis, hebben de indruk dat ze begrepen worden, dat er geluisterd wordt en dat er daadwerkelijk iets gedaan wordt met hun suggesties. Dit vraagt een flexibiliteit in denken en doen en een oplossend vermogen in onvoorziene omstandigheden.


Het voortdurend kunnen inspringen op anderen - betekent dat, dat je jezelf gaat verliezen?

Integendeel: inspirerende leiders - van multinationals net zo goed als van teams - blijven zichzelf. Zij ontwikkelen heldere visies en geven richting aan en zij werken standvastig naar een duidelijk doel. Maar zij zijn in staat vogels van allerlei pluimage in hetzelfde tempo dezelfde kant op te sturen: de rationele technicus net zo goed als de relationele accountmanager, de cynische controller net zo goed als de gedreven innovator. Internationale leiders kunnen zowel regeringen als medewerkers motiveren tot samenwerking en kunnen toeleveranciers en consumenten enthousiasmeren voor nieuwe producten.


Internationaal leiderschap - valt het te leren?

Waar men vroeger haast magische krachten aan grote leiders kon toekennen en CEO's op hoge voetstukken werden geplaatst, is de aanpak tegenwoordig nuchterder te noemen. Bij multinationals, internationals en MKB ontstaan zo vele managementposities waar men voor grote uitdagingen staat en deze posities zijn niet alleen op te vullen met "geboren" leiders. Internationaal leiderschap is niet langer slechts weggelegd voor de "happy few". Hoe wordt internationaal leiderschap geleerd?


Diagnose van het onbekende

Wij werken op ons instituut met iedere manager die langskomt aan een scherpe diagnose van de situatie waar hij of zij heen gaat en de uitdaging waar hij of zij voor staat. Die diagnose is er op gericht het inlevende vermogen van de managers te vergroten. Zij leren achter de schermen te kijken van hun business partner en de clans waar hij of zij toe behoort. Kunnen zij doorgronden wat er speelt bij hun toeleveranciers en de families en dorpen waar deze mee te maken hebben? Managen zij de verschillen tussen de klanten bij een internationale elite in Sjanghai en de klanten in de binnenlanden van Chinese provincies? Wat bepaalt de werkdiscipline van arbeiders; religieuze tradities, inhoudelijke bekwaamheid, politieke stromingen of familiepatronen?


Internationale spiegel

Vele managers die bij ons komen hebben assessments doorgemaakt en hebben wel eens trainingen in onderhandelingen of teambuilding gevolgd. Zij weten in zekere mate wat hun sterktes en zwaktes in leiderschap zijn. Maar zelfs zeer ervaren leiders vinden het lastig om zichzelf iedere keer weer te kennen en om bewust hun eigen sterktes uit te bouwen. Wij hebben internationale assessments ontwikkeld en audit tools waarmee internationale leiders snel in staat zijn hun eigen denken en handelen uit te breiden naar de nieuwe omstandigheden waarin zij gaan opereren.


Gewoon doen wat nodig is

Het preventief trainen in "gewoon doen wat nodig is" is een van de boeiendste elementen van leiderschapsontwikkeling als het gaat om voorbereiding op internationale taken. Gestructureerde trainingen rondom internationale leiderschapscompetenties maken managers bewust van hun eigen ontwikkelingspotentieel en zet hen op de goede weg. Gestructureerd in het diepe gegooid worden middels stages in het buitenland kan een enorme impact hebben op het inlevend vermogen. Maar business labs oprichten waar leiders hun eigen werksituatie inbrengen en waar met een keur aan lokale en internationale experts gewerkt wordt aan een actieplan stellen leiders in staat al werkende hun eigen leiderschap te toetsen en te ontwikkelen.