Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 3 oktober 2017
Auteur:
Functie: Arjan van Bommel MA, learning consultant & trainer bij Van Bommel professionalisering oprichter / partner Idea I do. Dr. Jean-Paul Janssens, eigenaar Inno-Sus Consultancy associate adviseur bij Idea I do.
Organisatie: Idea I do


Werken aan waardecreatie

Innovation Delivery is een geïntegreerde aanpak voor innovatie en heeft als doel duurzaam waarde te realiseren met nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen. Het is gestoeld op best practices en recente inzichten uit New Product Development, Marketing, Techniek én Projectmanagement.

In twee eerdere publicaties in Opleiding & Carrière Magazine beschreven we dat vier disciplines onmisbaar zijn voor organisaties die sneller en duurzaam willen innoveren. Dat zijn: Verkennen, Creëren, Ontwikkelen en Lanceren.

We creëren waarde door ons nieuwe product of dienst aan te laten sluiten bij de (onuitgesproken of latente) behoefte van onze potentiële klanten. Dit idee krijgt verder vorm door georganiseerd ruimte te geven aan creatieve processen. De meest belovende concepten worden ontwikkeld tot een product, dienst of aanpak die een grote kans op succes heeft bij lancering in de markt. De lancering vraagt een doelgerichte planmatige aanpak om de kans op succes te maximaliseren.

Ook beschreven we hoe het fundament van een innovatieve organisatiecultuur wordt gevormd door 3 verbonden kerncompetenties: naast 'zien' - het hebben van een visie op markt, ontwikkelingen en technologie - en 'doen' - lef, bevlogenheid, doorzettingsvermogen en realisatiekracht - , is dat 'verbinden'. Dit gaat om een mindset om voortdurend bestaande grenzen van afdelingen, disciplines, organisaties, markten en technologieën over te gaan, nieuwe verbindingen te maken en innovatie mogelijk te maken.
Deze cultuur van verbinden is kenmerkend voor innovatieve bedrijven. 'Verbinden' klinkt natuurlijk mooi, maar wat betekent dat in de praktijk en hoe doe je dat dan? We lichten hier enkele principes toe en tonen aansprekende voorbeelden van innovatieve verbindingen.


'Innoveren is combineren'

Verbinden

Verbinden of nieuwe verbindingen maken is niet alleen de basis van creativiteit en innovatie, maar eigenlijk van de hele economie. Het economische principe staat of valt bij het feit dat twee partijen een transactie aangaan waarvan zij beiden beter worden. Beide partijen verwachten zelf beter te worden van de ruil, anders zouden ze de ruil niet (vrijwillig) aan gaan. De partijen gaan een verbinding aan.

Het verbinden dat we hier bedoelen is nog breder. Elke uitwisseling van informatie - dat kan zelfs een korte blik zijn - die leidt tot een nieuw idee of inzicht noemen wij verbinden. Zonder verbinden is er geen innovatie.

De analogie tussen natuur en techniek levert een schat van nieuwe mogelijkheden op. Het ontwerp van de eerste helikopter was geïnspireerd op de vliegwijze van de libelle. De metafoor van het bureaublad van de eerste grafische gebruikersinterface, waar computerschermen tot dan toe alleen blokkige witte of groene letters weergaven. Ook dat is verbinden. Connecties tussen problemen en oplossingen die op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken hebben.


Open stellen

We krijgen geen nieuwe inzichten door enkel hard na te denken. We moeten ons open stellen voor andere visies, behoeften, aanpakken, problemen, oplossingen, denkwijzen. etc. om te
kunnen verbinden. We moeten daarvoor tevens onze bestaande blik op de werkelijkheid, bekende oplossingen en aanpakken durven los te laten.

Na het 'zien' van een nieuw idee moeten we als het ware een zonnebril opzetten. Een verlangen kan immers verblinden. Het is niet eenvoudig om open te staan voor commentaar en andere inzichten als we een duidelijk doel voor ogen hebben. Dat maakt innoveren zo lastig. Een stappenplan of proces kan daarbij houvast geven.


Drie standaardverbindingen

Er zijn drie verbindingen die bij elke innovatie gemaakt worden.



1. Verbinding markt-technologie

De eerste is de verbinding tussen technologie, product of service en de markt, de klanten of eindgebruikers: De economische transactie.


2. Verbinding probleem-oplossing

De tweede is die tussen bestaande problemen en behoeften en die tussen bestaande en nieuwe oplossingen, mogelijk ontwikkeld voor andere problemen of doelgroepen: De toegevoegde waarde.

Bijvoorbeeld jouw R&D afdeling heeft een doorzichtige kunstmatige harssoort ontwikkeld met dezelfde lichtbrekingsindex als glas. Je komt op het idee dat oneffenheden in glas juist zichtbaar zijn doordat het licht wordt gebroken. Reparatie is bijna zinloos omdat het zichtbaar blijft. Dit in combinatie met de ervaring van putjes in autoruiten door steeninslag die steeds groter worden. Zo wordt het idee geboren om deze stof te gebruiken voor ruitreparaties. Je verbindt een nieuwe technologie aan een bestaand probleem en vervult een behoefte aan goedkope, snelle, onzichtbare ruitreparaties. Het succes van Carglass is gebaseerd op deze innovatie.


3. Verbinding nu-straks

De derde is tussen de gewenste toekomst (ons doel) en het heden (wat hebben we al, wat weten we nu al?). Ook de vraag: wat hebben we straks nodig om daar te komen? Dit is de verandering.

Bijvoorbeeld: Nu zijn we veel tijd kwijt in teams en projecten met bestanden uit te wisselen via emails en cloudservices, gesprekken te voeren en berichten uit wisselen via telefoon, mail en apps. Dat naast de fysieke vergaderingen en overleggen, waarin verschillende mensen aantekeningen maken. Elkaar face-to-face ontmoeten heeft veel voordelen, maar door de reistijd en gedwongen gelijktijdige aanwezigheid niet erg efficiënt. Er wordt steeds meer informatie gegenereerd, maar is vaak lastig terug te vinden en dat werkt in iedere omgeving, organisatie of project weer anders. Veel informatie gaat daardoor feitelijk verloren.

Straks is er één omgeving waarin we online vergaderen, chatten of berichten uitwisselen, alle informatie éénduidig is opgeslagen en alle personen, conversaties en bestanden makkelijk zijn terug te vinden.

In de toekomst wordt asynchroon werken in verschillende tijdzones vanuit verschillende werelddelen de standaard manier van werken. We werken meer in virtuele teams. Het idee achter Slack.


Kennis en belangen verbinden

Verbinden doen we ook met kennis en expertises uit verschillende disciplines. Hoe vaak praat hoofd productie nu werkelijk met de marketing manager over nieuwe productmogelijkheden? Waar kan de specialist die dagelijks met geavanceerde apparatuur werkt rechtstreeks praten met de ontwerper van die apparatuur? Het zijn deze relaties die het onderscheid tussen een falend of succesvol product kunnen maken.

Deze verbinding kan ook zo ver gaan dat we voor een innovatie nieuwe partnerships aangaan. Denk aan Philips en Douwe Egberts bij de introductie van Senseo. We verbinden naast kennis en klantenkring als het ware ook onze belangen.

Een mooi recent voorbeeld is taxibedrijf Uber die een partnership met muziekprovider Spotify aan gaat om de taxirit voor de gebruiker te personaliseren door het synchroniseren van de playlist.


Verbinden van competenties in partnerships

Het verbinden van aanvullende competenties van toeleveranciers, branche-genoten, klanten, externe specialisten en onderzoeksinstellingen vraagt om het openstellen van de eigen organisatie voor ideeën van buitenaf. We treden buiten de grenzen van het eigen domein.

Waardevolle verbindingen kunnen alleen ontstaan als ook de verschillende belangen worden onderkend en hiermee rekening wordt gehouden. Sterker nog, we moeten expliciet op zoek gaan naar waar de belangen elkaar raken en mogelijk conflicteren. Waar zit de win-win in de samenwerking en hoe voorkomen we belangentegenstellingen die innovatieve samenwerking in de weg zitten?

Soms lossen we dit op door een financiële compensatie (bijvoorbeeld voor het onderzoeksinstituut dat afhankelijk is van derde geldstromen), soms kan het door goede (contractuele) afspraken te maken over intellectueel eigendom, geheimhouding of concurrentiebeperking.

Creatievere oplossingen om competenties en belangen te verbinden kunnen zijn: het bedienen van elkaars klanten (branchegenoten of ketenpartners);
reclame maken voor elkaars producten; het gezamenlijk ontwikkelen en uitbaten van een productlijn in een joint venture of afspraken over exclusieve levering van essentiële onderdelen in het nieuwe product.
Hoe dan ook zal iedere iedere innovatiepartner zichzelf de vraag stellen 'What's in it for me?' De randvoorwaarden voor effectieve samenwerking moeten daarom ingevuld zijn, maar uiteindelijk is de belangrijkste voorwaarde voor effectieve samenwerking tussen organisaties het bouwen aan vertrouwen.


Conclusie

Nieuwe verbindingen maken innovatie mogelijk. Innovation Delivery identificeert drie essentiële verbindingen die bij elke innovatie gebruikt worden, namelijk de verbindingen tussen markt & technologie, probleem & oplossing en nu & straks.

De geïntegreerde aanpak van Innovation Delivery verbindt kansrijke ideeën, mensen en kennis om waarde te realiseren met nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen.