Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 6 november 2008
Auteur:
Organisatie: Nyenrode Business Universiteit


Nut en noodzaak van talentontwikkeling

De arbeidsmarkt wordt gekenmerkt door een talentenjacht. Dan is talentmanagement onontbeerlijk bij een schaarste aan talentvolle werknemers.

Ronald C. Visser MScprof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis

We leven in een tijdperk met een war for talent onder bedrijven; een arbeidsmarkt gekenmerkt door een talentenjacht. De schaarste aan talent is in vele sectoren pijnlijk voelbaar. De vergrijzing, ontgroening en verkleuring van de beroepsbevolking, bloeiende economieën en een toenemende behoefte aan jonge, hoogopgeleide kenniswerkers zorgen ervoor dat er een structureel tekort aan talent is ontstaan. Deze factoren leiden ertoe dat het overgrote deel van de HR-professionals talentmanagement als een van de strategische business prioriteiten binnen hun organisatie zien .

Maar wat is talentmanagement? Dat is het proces van vinden, binden, en laten doorgroeien en afvloeien van mensen. Van oudsher werd dit beschreven als het proces van instroom, doorstroom en uitstroom van mensen. Talentmanagement gaat echter niet uit van vacatures en functies die vervuld moeten worden met als gevolg instroom en doorstroom. Nee, talentmanagement is erop gericht talenten te identificeren, aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen, zodanig dat deze talenten bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie.


Leren als scharnierpunt

Het scharnierpunt van talentmanagement wordt gevormd door leermogelijkheden. Dat komt voort uit twee dynamieken op de arbeidsmarkt. Ten eerste zorgen leermogelijkheden in de werkomgeving ervoor dat medewerkers zich ontwikkelen in hun functie en dat ze daardoor productiever en effectiever worden. Dit leidt tot prestatieverbeteringen, maar ook tot meer werktevredenheid waardoor zij langer bij die organisatie blijven werken. Dit heeft tot gevolg dat talentvolle medewerkers die zich ontwikkelen, behouden worden voor de organisatie. Leermogelijkheden hebben dus een leereffect en zijn daardoor tegelijkertijd een ontwikkel- en een bindingsinstrument voor een organisatie. Ten tweede hebben leermogelijkheden een aantrekkende werking op degenen die zich op de arbeidsmarkt begeven. Door te leren en jezelf te ontwikkelen onderhoud je je inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, de eigen employability. En in een tijd waarin baanzekerheid niet meer bestaan, is dat aspect essentieel. Het hebben van leermogelijkheden heeft derhalve ook een wervend effect op potentieel talent op de arbeidsmarkt. Dit laatste aspect zien we terug in de werving en arbeidscommunicatie van organisaties.


Leren en ontwikkelen als talentstrategie

In lijn met bovenstaande zien we in de praktijk in toenemende mate dat organisaties leer- en ontwikkelingsmogelijkheden inzetten in de strijd om talent. Zij profileren zich hiermee in hun arbeidsmarktcommunicatie als ook in hun interne HR-beleid, beide gericht op het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers. Recent onderzoek van het Britse Chartered Institute of Personnel and Development2/3 bevestigt dat het aanbieden van leermogelijkheden de meest gehanteerde interne HR-/MD-strategie is om talent voor de organisatie te behouden. Meer dan één derde van de bedrijven probeert op deze manier talent binnen de poorten van de organisatie te houden. Het verslaat hiermee andere maatregelen, zoals het verhogen van het salaris en het uitbreiden van secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat personeelsontwikkeling een cruciale rol speelt in het algehele HR-beleid van organisaties, wordt overigens bevestigd door een grootschalig internationaal onderzoek naar de dimensies waarop talentmanagement in den regel vorm krijgt. In totaal werden achttien dimensies onderscheiden, waarvan meer dan een derde direct zijn gekoppeld aan de ontwikkeling van talenten4.

talentontwikkeling


Veranderende arbeidsrelatie

De populariteit van het investeren in de persoonlijke, professionele en prestatiegerichte ontwikkeling van talenten is niet opmerkelijk. Sinds midden jaren negentig heeft er een drastische verschuiving plaatsgevonden binnen de arbeidsrelatie tussen werknemers en werkgevers: traditionele baanzekerheid werd omgeruild voor employability en loyaliteit veranderde in de zoektocht naar wederzijdse toegevoegde waarde5. Leer- en ontwikkelingsmogelijkheden bieden de uitgelezen mogelijkheid om zowel de employability als de toegevoegde waarde van medewerkers in stand te houden. Het aanbieden van deze mogelijkheden versterkt de relatie tussen werknemer en werkgever en vormt dan ook een van de kernpeilers van goed werkgeverschap6. Dit goede werkgeverschap lijkt in den regel te worden beloond met goed werknemerschap.

De voordelen van het aanbieden van een rijk leerlandschap door organisaties zijn dan ook tweeledig. Enerzijds wordt hierdoor talenten de mogelijkheid geboden hun kennis, kunde en kwaliteiten te vergroten waardoor zij een hogere arbeiden kennisproductiviteit kunnen leveren. Anderzijds vergroot het de tevredenheid en betrokkenheid van de talenten, wederom met als gevolg een hogere productiviteit, maar tevens een lager verzuim en verloop. Dit leerlandschap wordt dan voornamelijk gevormd door het aanbieden van zinvolle opleidingsmogelijkheden en uitdagend werk en het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling waarbij met name de rol van de directe leidinggevende belangrijk is.

Het lijkt erop dat het mes aan twee kanten snijdt: investeren in leren bevordert niet alleen wat mensen kunnen, maar tevens of zij deze bekwaamheden effectief en efficiënt willen inzetten ten gunste van de werkgever. En zoals hiervoor al is gezegd: daar kan nog een derde effect aan worden toegevoegd. Leermogelijkheden hebben ook een aantrekkende werking op nieuw talent voor de organisatie en dat is gegeven de schaarste aan talent geen onbelangrijke factor!


Risico's van talentontwikkeling

Is het investeren in de ontwikkeling van mensen dan geheel zonder risico's? Zeker niet. Er dient een belangrijk onderscheid gemaakt te worden tussen organisatiespecifieke en algemene bekwaamheden8. De eerste zijn in den regel niet of nauwelijks toepasbaar in andere settings en daarmee riskeren organisaties dus in mindere mate dat ze opleiden of ontwikkelen voor de concurrentie. Algemene bekwaamheden zijn daarentegen wel overdraagbaar, denk hierbij bijvoorbeeld aan MBA-opleidingen. Dit heeft op zijn beurt als gevolg dat de marktwaarde van medewerkers kan stijgen met als gevolg een hoger salaris en meer perspectief op de arbeidsmarkt. Mede hierom stellen sommige onderzoekers9 dat het logisch zou zijn waneer individuen zelf voor deze kosten zouden opdraaien. Immers, zij zijn de grootste begunstigden van deze investeringen in generieke bekwaamheden.

Onderzoek wijst uit de impact van opleidingen op de retentie van medewerkers erg genuanceerd moet worden benaderd. Zo blijken medewerkers die op kosten van de organisatie deelnemen aan generieke opleidingen bij de organisatie te blijven werken gedurende de opleiding10. Echter, na het behalen van het diploma is het verloop onder 'gediplomeerden' hoger dan onder personeel dat geen opleiding mocht of wilde volgen. Investeren in generieke opleidingen verhoogt dus het verloop. Nader onderzoek wees echter uit dat dit aanzienlijk hogere verloop alleen geldt voor hen die geen promotie maakten in de periode na het bemachtigen van het diploma. Indien zij wel een hogere functie kregen, dan was het verloop weer beduidend lager.


Integraal beleid voor talentontwikkeling

Dit onderzoek laat zien hoe belangrijk het is om een integraal personeelsontwikkelingsbeleid te voeren. Het investeren in opleidingen is één, maar daar ook een voedingsbodem voor laten bestaan, is een volgend hoofdstuk dat minstens zo belangrijk. De boodschap die hieruit voorkomt is dat opleiden moet passen in het grotere geheel van loopbaanbeleid en talentmanagement. Als die rode draad er is, dan kan de organisatie optimaal profiteren van de gemaakte investeringen.


Voetnoten

  1. Adecco Institute (2008). Talent, talent, talent. Findingit. Developing it. Keeping it. The new role of HR in thefuture. www.adeccoinstitute.com.
  2. Chartered Institute of Personnel and Development (2007). Recruitment, retention and turnover. London:CIPD
  3. Chartered Institute of Personnel and Development (2006). Reflections on talent management. London:CIPD
  4. Blass, E. (2007). Talent Management: Maximizingtalent for business performance. London: Chartered Management Institute.
  5. Roehling, M. V., Cavanaugh, M. A., Moynihan, L.M., & Boswell, W. R. (2000). The nature of the newemployment relationship: A content analysis of the practitioner and academic literatures. Human Resource Management, 39, 305-320.
  6. Gründemann, R., Goudswaard, A., & Van Sloten, G.(2005). Goed werkgeverschap. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.
  7. Visser, R. C., & Sluis, E. C. van der (2007).Een ander perspectief op HRD: Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden als conditie voor het binden en boeien van medewerkers. Develop, 3(1), 79-89.
  8. Becker, G. (1964). Human Capital. New York:Colombia University Press.
  9. Capelli, P. (2008). Talent on Demand: ManagingTalent in an Age of Uncertainty. Boston, MA: HarvardBusiness School Press.
  10. Benson, G. S., Finegold, D. & Mohrman, S. A.(2004). You paid for the skills, now keep them: Tuitionreimbursement and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 47(3), 315-331.