Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 31 januari 2012
Auteur:
Functie: Manager trainingen
Organisatie: Van Harte & Lingsma


Leidinggeven: management of leiderschap?

De termen management en leiderschap worden vaak door elkaar gebruikt, maar de verschillen zijn groot. In een gezonde organisatie zijn beiden onontbeerlijk. Management is prima overdraagbaar. De zaken goed op orde hebben, verantwoordelijkheden verdelen, goed beheer van geld en middelen - dat is te leren. Maar hoe zit dat met leiderschap? Kun je dat ook leren en zo ja: hoe?

Leiderschap is een hot item. Het gaat over het hebben van een visie en het nemen van risico's. Maar leiderschap is ook: oog hebben voor de menselijke kant en luisteren naar je medewerkers. Dat is met name belangrijk voor het bestaansrecht van organisaties op de langere termijn. Medewerkers willen graag blijven werken voor een organisatie die naar hen luistert en hen betrekt bij beslissingen en keuzes. Goed leiderschap zorgt ervoor dat hun ervaring en kwaliteit worden behouden én dat de organisatie zich kan vernieuwen om blijvend aansluiting te houden met haar klanten.

Dinosaurussen

Management richt zich vooral op nu: op effectiviteit en efficiëncy op de korte termijn. Management zorgt er voor dat het werk goed gedaan wordt; niet persè dat het juíste wordt gedaan. Bureaucratische organisaties zijn gespecialiseerd in het goed organiseren en beheren van hun dienst of product. En dat is ook nodig. Het tragische van dit soort organisaties is alleen dat ze vaak niet goed meer in staat zijn zich te vernieuwen en aan te passen aan ontwikkelingen in de wereld. Echt leiderschap ontbreekt. De bureaucratieën zijn sterk gericht op de eigen interne organisatie en staan daardoor niet goed in verbinding met hun klanten en de wereld. Het zijn de dinosaurussen van deze tijd; met uitsterven bedreigd. Want een organisatie die geen werkelijke interactie heeft met haar omgeving, vernieuwt zich niet meer en sterft een langzame dood.

Command & control

Medewerkers in organisaties die zich sterk richten op operational excellence hebben zich vaak erg goed aangepast aan hun omgeving. Daardoor zien zij vaak niet meer wat er aan schort. Innovatie is iets voor een externe afdeling of bureau geworden in plaats van onderdeel van het werkproces. Zelf nadenken is niet gewenst. In een omgeving die leunt op command & control wordt macht beloond en echte verantwoordelijkheid geschuwd. Dat gaat ten koste van innovatie, vakmanschap, flexibiliteit, talent en werkplezier. En zo blijft het tot de managers een zeker niveau in de organisatie bereiken. Als er echt verschil gemaakt moet worden, kom je er niet meer met het volgen van procedures en regels. Dan is leiderschap nodig.

Zachte kanten

Maar wat zijn nu eigenlijk de juiste dingen om te doen als leider? Is dat niet afhankelijk van de aard van de organisatie? In gesprekken met onze opdrachtgevers komen steeds dezelfde thema's aan de orde als het gaat over leiderschap. Men wil geen sterk centraal geleide organisatie waarin iedereen wacht op de besluiten van hogerhand. De meeste organisaties zien gelukkig in dat ze daarmee ongelooflijk veel potentieel verliezen en niet hun volledige vermogen gebruiken. Men wil dat leidinggevenden het leiderschap van hun medewerkers gaan vergroten. Dat zij het talent van hun mensen gaan ontwikkelen en benutten. Het gaat dus steeds meer over de zogenaamde 'zachte kanten' van leidinggeven.

Vluchten

Die 'zachte kanten' van het leidinggeven dát is waar managers vaak grote moeite mee hebben. Het is een enorme uitdaging voor leidinggevenden om een écht gesprek te voeren met hun medewerkers. Om gevoel te tonen. De mening van medewerkers te vragen over hun stijl van leidinggeven. Of om medewerkers te confronteren met hun gedrag. Vluchten in de zogenaamde 'harde' kant, in de regels en de procedures lijkt makkelijker. Veel managers voelen zich prettiger bij het strak volgen van de agenda op het werkoverleg om dan bij de wvttk (wat verder ter tafel komt) te merken dat de helft van de aanwezigen bijna verdwenen is onder de tafel. Je ziet medewerkers dan ook vluchten. Ziek zijn, kort verzuim of ze nemen de zogenaamde interne snipperdag: wel fysiek aanwezig zijn en druk doen zonder echt een bijdrage te leveren.

De vraag

Hoe zorg je er nu voor dat leidinggevenden meer leiderschapskwaliteiten gaan ontwikkelen? Leiderschap was ooit gekoppeld aan ervaring en wijsheid. Tegenwoordig moet je carrière gemaakt hebben op je 35e. En dat gaat gepaard met bonussen en machtsvertoon. Maar ook met een wel erg arm soort leiderschap. Want wat weet je nu eigenlijk op die leeftijd? Je zit in de rat race, maar je bent je nog maar nauwelijks bewust van wat je werkelijk aan het doen bent. Gelukkig komt de midlife crisis steeds eerder. Omdat mensen zo snel gaan, komen ze ook sneller op het punt waarop ze zich De Vraag gaan stellen. 'Wie ben ik en wat kom ik hier eigenlijk doen?' De crisis biedt dus kansen voor transformatie. Vaak leidt het tot een verschuiving van je hoofd naar je hart. Van snel, sneller, snelst naar slow. Naar mindfulness. Aanwezig zijn in het moment. Met aandacht leven en écht contact ervaren. Stilstaan bij wat je doet en of dat wel is wat je wilt doen. Dat is voor veel leidinggevenden het moment om de transformatie te maken naar leiderschap.

Zingeving

Steeds meer organisaties zijn zich ervan bewust dat een ander soort leiderschap nodig is. Zij realiseren zich dat hun waarde bestaat uit de mensen die er werken en niet uit de cijfers op de Dow Jones. Zij zoeken leiderschap dat zich dienstbaar opstelt en uitgaat van een gelijkwaardige relatie tussen leidinggevende en medewerker. Leiderschap dat zich ten doel stelt een verschil te maken voor medewerkers, opdrachtgevers en zelfs voor de wereld. Want dát is nodig in deze tijd. Alleen geleid worden door winst en omzet heeft een keerzijde. Daar komen we met elkaar steeds meer achter - denk maar aan de financiële crisis. In de westerse wereld is een grote behoefte aan zingeving, aan betrokkenheid bij wat we doen. Mensen zijn op zoek naar iets waarmee ze aan hun leven echt invulling kunnen geven. Die zingeving zoeken zij ook in hun werk.

Dienende leider

Regelmatig verschijnen er dan ook managementboeken die ingaan op de aard van oprecht leiderschap. Servant leadership van Robert Greenleaf was een van de eerste en nog steeds erg actueel. Greenleaf pleit voor leiderschap dat gebaseerd is op een manier van zijn, niet van doen. De eerste en belangrijkste keuze van een leider moet zijn om te dienen, omdat zonder die keuze iemands vermogen om te leiden uiterst beperkt is en waarschijnlijk alleen voortkomt uit eigen belang. Leiders hebben een verantwoordelijkheid naar degenen die ze leiden. Dat lijkt geen vanzelfsprekendheid, maar zou dat best weer mogen zijn.

Persoonlijk leiderschap

Die insteek is ook terug te zien bij de (leiderschaps) trainingen en opleidingen van Van Harte en Lingsma. De mens en de ontwikkeling van zijn of haar persoonlijke leiderschap staat bij ons altijd centraal. Of je nu gaat werken aan je effectiviteit of aan je managementvaardigheden. Het begint altijd bij persoonlijk leiderschap: het uitgangspunt dat wij allemaal een keuze hebben. Want natuurlijk zijn we gevormd door onze opvoeding, door onze cultuur, door onze genen en door onze menselijke eigenschappen. Maar je hebt nog altijd de keuze hoe je daar mee omgaat. En je bent nog altijd zélf verantwoordelijk voor wat je doet. Dat leiderschap kun je ontwikkelen. Door jezelf beter te leren kennen en te accepteren. Door in dialoog te gaan met anderen en je daarin te laten kennen. Zo vergroot je als leidinggevende je persoonlijke leiderschap waardoor je in staat bent het persoonlijk leiderschap en het eigen vermogen van anderen te vergroten.

Bekijk hier de presentatie van Van Harte & Lingsma op Millian.nl.