Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 14 augustus 2006
Auteur:
Organisatie: Human Resource Services van PricewaterhouseCoopers


Het succes van performance- en competentiemanagement

Wat stop je in medewerkers en wat haal je eruit? Voor bedrijven is de invulling van deze vraag geen vrijblijvend gegeven. Performance- en competentiemanagement kunnen er handen en voeten aan geven. Dit artikel zet de kritische succesfactoren hiervoor op een rij.

Wat stop je in medewerkers en wat haal je eruit? Voor bedrijven is de invulling van deze vraag geen vrijblijvend gegeven. Performance- en competentiemanagement kunnen er handen en voeten aan geven. Dit artikel zet de kritische succesfactoren hiervoor op een rij.

Performance- en competentiemanagement zijn containerbegrippen die we in dit kader versmallen naar enerzijds systemen die sturen op resultaten (output; ofwel performancemanagement) en anderzijds systemen die sturen op ontwikkeling (input: ontwikkeling van kennis, vaardigheden en gedrag, ofwel competentiemanagement). De focus van aansturing is de afgelopen decennia behoorlijk veranderd, zoals onderstaande figuur aangeeft (Schoemaker, 1998).

Performance- en competentiemanagement: focus verschuiving in uitvoering

Figuur 1: focus verschuiving in aansturing

Om een juiste invulling te geven aan deze sturing is integratie van performance- en competentiemanagement wenselijk. Voor een goed begrip lichten we de begrippen toe.

Performance management is een managementmethodiek die uitsluitend stuurt, beoordeelt en beloont op resultaten. Doelstellingen worden steeds meer op individueel niveau afgesproken. Daarnaast biedt perfomance management de mogelijkheid tot het sturen op team- of afdelingsniveau. Een zuiver performance managementsysteem moet ten minste de volgende kenmerken hebben:

  • De doelstellingen zijn output gericht (wat levert het op?) en meetbaar.
  • De normering wordt vooraf vastgesteld en is afgestemd op het ervaringsniveau van de medewerker.
  • De som van de individuele doelstellingen moet leiden tot realisatie van de afdelings- en organisatiedoelstellingen (het cascading principe).

Het feit dat de doelstellingen output gericht moeten zijn, betekent niet dat uitsluitend financiële doelstellingen zich lenen voor performance management. Ook zachtere doelstellingen (kwaliteit, klanttevredenheid) zijn meetbaar te maken (denk aan het aantal storingen / klachten, resultaten van klanttevredenheidsonderzoek). Performance management is voor alle functies toepasbaar.

Competentiemanagement is een managementmethodiek die stuurt op het gedrag en de ontwikkeling van medewerkers. Ook dit systeem werkt bij voorkeur met vooraf overeengekomen doelstellingen, maar de doelstellingen zijn 'zachter' in termen van waarneembaar gedrag. Competentiemanagement onderscheidt zich op de volgende punten van performance management:

  • De doelstellingen richten zich op het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrag.
  • De competenties waarop gestuurd wordt zijn functiespecifiek en een afspiegeling van de kritische succesfactoren op organisatieniveau (waar moet de organisatie goed in zijn versus waar moeten functiehouders goed in zijn?).

Competentiemanagement is alleen toepasbaar en zinvol als de medewerkers zich willen en kunnen ontwikkelen en als de organisatie hierbij ruimte kan bieden voor ontwikkeling (binnen de functie of daarbuiten middels interne mobiliteit) en ondersteuning (training, opleiding e.d.).

Tenslotte zijn er combinatiesystemen die zowel op competenties als op resultaten sturen. Voor dergelijke systemen is veel te zeggen omdat competenties de basis zijn voor het uiteindelijke resultaat en omdat er op deze manier een balans ontstaat tussen de korte termijn resultaten (performance management) en de langere termijn toegevoegde waarde van de medewerkers (competentie management).


Vernieuwen of revitaliseren

De wijze waarop een systematiek wordt toegepast is veel meer een kritische succesfactor voor performance- en competentiemanagement dan de inhoud van de systematiek op zich. Een van de beslisfactoren voor het vervangen van de oude systematiek zou moeten zijn de kwaliteit van de huidige systematiek in combinatie met de vaardigheden van het management. Dat wil zeggen: in welke mate biedt de systematiek houvast en ruimte voor sturen op resultaten en competenties. Naarmate de systematiek minder geavanceerd is (bijvoorbeeld door het ontbreken van concrete gedragsbeschrijvingen) worden de vaardigheden van het management om hieraan toch concreet invulling te kunnen geven belangrijker. Een basisniveau aan managementvaardigheden is uiteraard voor de toepassing van ieder systeem onontbeerlijk.

Performance- en competentiemanagement: relatie managementvaardigheden versus kwaliteit / geavanceerdheid systematiek

Figuur 2: relatie managementvaardigheden versus kwaliteit / geavanceerdheid systematiek

Een andere beslisfactor voor het al dan niet vervangen van de oude systematiek is de veranderingsgezindheid van de organisatie, vaak bepaald door factoren als het aantal recent doorgevoerde veranderingen, het aantal veranderingen dat is doorgevoerd en succesvol blijkt en de mate waarin toezeggingen zijn nagekomen.

Wordt besloten de oude systematiek te revitaliseren, dan blijkt het raadzaam dit proces op dezelfde wijze te vormgeven en aansturen als de implementatie van een nieuw systeem. Kritische succesfactoren die, ongeacht de methodiek, van toepassing zijn binnen de organisatie:

  • een gedegen implementatie van performance en competentiemanagement;
  • sturen op vooraf overeengekomen resultaat- en ontwikkelingsafspraken;
  • performance- en competentiemanagement is een continu proces en niet één gesprekje per jaar.


De implementatie

Alle prachtige systemen ten spijt slagen veel organisaties er niet in performance- en competentiemanagement daadwerkelijk succesvol toe te passen. Een van de kritische factoren hierin blijkt de implementatie te zijn. De informatieverstrekking aan de medewerkers en de training van het management blijken in dit kader helaas onvoldoende te zijn.

Belangrijk is dat leidinggevenden al gedurende het proces van de vormgeving van de systematiek bij de procesgang te betrekken en een rol te geven, zodat zij gedurende het traject de rol van "toeschouwer" omwisselen voor die van "eigenaar".

Performance- en competentiemanagement: rol van de leidinggevenden

Figuur 3: rol van de leidinggevenden

Omdat ook van de medewerkers een gedragsverandering wordt gevraagd (een actieve en zelfsturende rol in het traject van ontwikkeling en/ of doelrealisatie) dienen ook zij betrokken te worden bij het proces. Een formeel communicatieplan opstellen blijkt waardevol te zijn voor de invulling van het implementatietraject. Communicatiemomenten, -doelen en -verantwoordelijken moeten hierin helder worden benoemd.


Afspraken maken

Een andere kritische succesfactor voor de implementatie van performance- en competentiemanagement is vooraf de doelstellingen overeenkomen. Dit lijkt zo voor de hand liggend, maar toch gebeurt het te weinig dat concrete afspraken worden gemaakt over de te realiseren ontwikkeling en resultaten, voordat een beoordelingsperiode start. Maar het is wel belangrijk omdat het alleen dan mogelijk is een gezamenlijke norm te creëren over waar de "goed" voor staat in de eindbeoordeling (targetsetting) en omdat het de medewerker focust op de voor de organisatie belangrijkste resultaten. Dit vermindert ruis en vergroot de kans op realisatie.


Continu proces

In ieder performance- en competentiemanagementsysteem zijn de volgende stappen herkenbaar:

  • Strategie bepalen: wat willen we met onze organisatie bereiken?
  • Meten: hoe weten we of en wanneer we onze doelen hebben behaald?
  • Feedback: hoe spreken we elkaar aan op onze resultaten?
  • Beloning: wat zijn de consequenties als we de doelen wel of niet halen?

Vertaald naar het leidinggeven en sturen van medewerkers, is dit te plaatsen in een jaarlijkse cyclus, die start met het plannen: het overeenkomen van doelen. Gedurende de cyclus vindt vervolgens coaching, ondersteuning en sturing plaats. Halverwege het jaar worden de doelstellingen formeel geëvalueerd en wordt duidelijk of iedereen op de goede weg zit. De cyclus wordt afgesloten met een formeel beoordelingsmoment.

Hoewel door veel organisaties onderbelicht, blijken coaching en bijsturing een van de belangrijkste elementen in de jaarlijkse cyclus. Er is niet één goede manier van coachen die in alle situaties en voor alle medewerkers effectief is. Afhankelijk van de situatie, kennis en kunde van de medewerker en zijn/haar motivatie leent de ene stijl zich beter dan de andere. Dat betekent concreet dat je als leidinggevende continu bezig bent met situationeel leiderschap: inschatten welke manier van leidinggeven passend is bij de betreffende medewerker in die specifieke situatie (Hersey, 1996).

Performance- en competentiemanagement: stijlen van leiderschap

Figuur 4: stijlen van leidersschap

Hoewel alleen stijl drie de naam coaching meekrijgt, merken we in de praktijk dat alle leiderschapsstijlen veel effect hebben bij ondersteuning / sturing in specifieke situaties:

  • Directief: Effectief bij een medewerker die erg gemotiveerd is, maar nog onbekend met de doelstelling en de achterliggende werkzaamheden.
  • Ondersteunend: Effectief bij een medewerker die een hoge drempel ervaart om aan de doelstelling te werken en ook de werkzaamheden nog niet onder de knie heeft.
  • Coachend: Effectief bij een medewerker die de werkzaamheden beheerst, maar drempels ervaart bij het werken aan de doelstellingen, bijvoorbeeld door onzekerheid of door het streven naar perfectie.
  • Delegerend: Effectief bij een medewerker die de doelstellingen zelfstandig kan bereiken en dat ook graag zelf doet.

Naast het voortdurend aansturen, coachen en ondersteunen, kan een formeel tussentijds moment toegevoegde waarde hebben. Hierin is alle rust om eens terug te kijken naar het eerste halfjaar en te bezien of extra ondersteuning gewenst is, of dat doelstellingen moeten worden bijgesteld. Is bijstelling nodig, blijft het belangrijk de relatie met de organisatiestrategie, de afdelingsplannen en de functie van de medewerker in het oog te houden.


Visie

Er is veel informatie beschikbaar over performance- en competentiemanagement. Deze is bruikbaar voor het ontwikkelen van een organisatiespecifieke methode. Niet de organisaties met de mooiste methoden zijn het meest succesvol, maar de organisatie die performance- en competentiemanagement onderdeel laten uitmaken van de dagelijkse praktijk. De organisatie dient dus een balans te vinden in een geavanceerde methode die enerzijds relevante input en output meet en beloont en anderzijds managers voldoende ruimte en houvast biedt om uit de voeten te kunnen.


Meer lezen?

Het boek Performance- en Competentiemanagement: van methodiek naar mens geeft antwoord op de vraag: wat doe ik als manager wanneer ik moet sturen op performance en competenties? Het is een praktisch boek met voorbeelden en tips.

Auteurs: drs. I.S. van Uchelen en ir. S.M. Jungjohann

Uitgever: Kluwer

ISBN: 901409745-X


Literatuur

  • Schoemaker, M.J.R. Organiseren van werk en contractrelaties. Kluwer, 1998
  • Hersey, P. Situationeel leidinggeven. Contact, 1996