Dé opleidingensite voor hbo en hoger
Gepubliceerd op: 24 december 2011
Auteur:
Organisatie: Libron Managementtraining


Echt personeelsbeleid komt van twee kanten

Niets veranderlijker dan de mens. Zowaar een statement waar we regelmatig tegenaan lopen, als mens, als organisatie, als eindverantwoordelijke. Het mooie is, dat daar een fenomeen bij gekomen is: niets veranderlijker dan een organisatie! Dat maakt twee veranderlijke partijen, die samen iets gaan creëren voor een bepaalde periode, of zelfs voor langere tijd.

Overleg over het personeelsbeleidVermenigvuldigen begint met delen. Het delen voert terug naar de uitgangspunten: de langere termijn bedoelingen. Deze gedachte begint gemeengoed te worden in het denken over de inzet van mensen, ook binnen een organisatie. Het is een begin met nog een lange weg te gaan.

In feite werden medewerkers tot voor kort aangesteld in aantallen, van een bepaald profiel. Aan zo'n groep mensen hangt een doel, vertaald in taakstellingen. Taken, stappen, alles tevoren bedacht en gepland. Een kwestie van uitvoeren. Mensen en middelen worden uitgedrukt in cijfers. Wel zo overzichtelijk, wel zo efficiënt en als het goed is ook wel zo effectief. Natuurlijk is dit wat al te zwart-wit gesteld en zijn gelukkig heel wat organisaties al vele jaren het managen van Menselijk Kapitaal duidelijk anders aan het inrichten.

In een eeuw is veel geleerd, gegroeid en veranderd

Sinds Frederick Taylor (1911) zijn praktijktoepassingen beschreef in 'Scientific Management', is het Menselijk Kapitaal door veel ontwikkelingsstadia gegaan. In die tijd (we spreken over een eeuw geleden) gold de mens als verlengstuk van de machine. Niet voor niets leidde deze succesvolle praktische vorm van denken tot het ontstaan van werknemersorganisaties. Dit was vervolgens aanleiding tot het daarnaast ontstaan van werkgeversorganisaties. Twee belangenbehartigende partijen tegenover elkaar.

Binnen de bedrijven en andere instituten ontstonden personeelsafdelingen. In nog geen honderd jaar zijn deze afdelingen uitgegroeid van een simpele personeelsadministratie tot de centrale plek waar de belangen van de organisatie en de individuele medewerker samenkomen. Tenminste dat zou mooi zijn: Menselijk Kapitaal als centraal staand onderwerp van twee kanten.

It takes two to tango

In de cadans van de conjuncturele ontwikkelingen vanuit de macro-economie, dansen de organisatie en de medewerker samen. De naam van de dans is telkens anders, samenhangend met de krachts- en machtsverdeling van dat moment. 'It takes two to tango', dat wel.

Wie wil wat?

Tot nu toe namen organisaties het voortouw in het uitzetten van de lijnen. Via Visie en Missie wordt een organisatie concreet in haar Doelen en de Strategie waarlangs deze doelen worden gerealiseerd. Alles op lange termijn en vertaald in stappen op korte termijn. Dat biedt zeer veel onmisbare duidelijkheid om richting, koers, gewenste kwaliteit etc. helder te maken. Vervolgens gaan organisaties op basis van alle zorgvuldig gedefinieerde criteria op zoek naar de juiste mensen.

Instroom, doorstroom en uitstroom: een soort Eb en Vloed

Of mensen zich nu tijdelijk aan een organisatie verbinden, voor langere tijd, of voor 'eeuwig': het blijft een proces van in-, door- en uitstroom. Sterker nog: in de eerder genoemde cadans van conjuncturele ontwikkelingen en afhankelijk van de 'trend van het moment' wordt er afwisselend gestuurd op instroom of uitstroom. De organisatie: instroom bij schaarste, uitstroom bij boventalligheid. De werknemer: instroom bij een ruime arbeidsmarkt, uitstroom bij een krappe arbeidsmarkt. 'In en uit' die elkaar afwisselen: als een soort eb en vloed. Binnen dit proces van zich herhalende in-en-uit zijn er voortdurend andere specifieke wensen of eisen over kwaliteit, ook in de zin van specialisatie, zwaarte of intensiteit. Een stevige klus voor iedere organisatie. Bijna niet te doen, maar iedere keer weer wordt het met goede moed geprobeerd.

Goed onder dak, toen en nu?

Hoe is de rol van de individuele werknemer in deze processen? Er is lange tijd een bijna passieve rol gecreëerd voor de werknemer, of zelfs werknemer-in-spe. Een aanzwellende stroom van 'volledig verzorgde arrangementen' om de arbeid aantrekkelijker te maken. Denk hierbij aan zaken als een premievrije pensioenkostenregeling in een soort context van lifetime jobs. Dat ligt al weer aardig wat jaren achter ons, maar de gevolgen van die verhouding (actief tegenover passief/reactief) zijn nog steeds actueel.

Het is typerend voor een tijd waarin organisaties waren ingericht op het vermenigvuldigen van zo goed als hetzelfde. Zo goed als dezelfde producten en diensten, waarvan de groei wordt gerealiseerd door het verfijnen van aanpak, door het intensiveren van markten in breedte en diepte of door het aanboren van nieuwe markten. Dit beleid is jarenlang beloond met een groei van omzet en resultaat. Voortdurende volumegroei, met bijbehorende groei van kosten. De wetten van de grotere getallen (verminderende meerkosten) zorgen voor opbrengst, die uit efficiency lijkt te komen. Dat heeft intens goed gefunctioneerd.

Toch is dit proces in deze eeuw gaan kantelen. Zie het als het einde aan de groei. Natuurlijk is dit op te vatten alsof de toegepaste kunstjes zijn uitgewerkt. In werkelijkheid zijn mensen echter geen minuscuul onderdeel van het proces meer, maar staan ze zelf aan de basis van hun eigen proces. Een proces waar zaken alleen tot stand worden gebracht vanuit de gedachte van cocreatie.

De cocreatie van de loopbaan van de medewerker

Hoe groot is nu eigenlijk de sprong naar een organisatie waarin ook de loopbaan van de medewerker als een onderwerp van cocreatie wordt ervaren? Dat is geen kwestie van tijd of kunnen, maar van willen. Een arbeidssituatie waarin een medewerker helder is over de persoonlijke doelstellingen op langere en kortere termijn zorgt voor een uitdaging die kan worden aangepakt. Immers, een organisatie legt naast deze individuele blauwdruk haar eigen toekomstplan. In goed overleg komen overlap, knelpunten, probleemgebieden en oplossingen aan de orde. Ook de verwachte periode van cocreatie.

Op die wijze ontstaat er een transparante, werkbare en tegelijk uitdagende situatie voor beide zijden. De organisatie stuurt niet langer op instroom of uitstroom, maar op doorstroom. Gedurende een vastgestelde periode van mogelijk enige jaren gaan partijen een serieuze relatie aan. Beide hebben hier profijt van. De werknemer groeit, is geboeid en wil zich daarom graag binden. De organisatie is deelgenoot in deze creatie en tegelijk ondersteunend partner van de medewerker. Wanneer de tijdelijke relatie ten einde komt door de afronding van het aangegane doel, zou het zomaar kunnen dat de medewerker vertrekt. Niet boos of teleurgesteld, maar als een ware ambassadeur op pad naar de volgende uitdagende relatie. In zo'n geval is instroom een kwestie van selectie, want nieuwe kandidaten treden vanzelf in contact bij successen die gretig van mond-tot-oor gaan. En wat te denken van de positieve uitstraling op de andere medewerkers, als zo'n intens gemotiveerde werknemer een sterke persoonlijke groei doormaakt in de uitvoering van zijn werkzaamheden?

We hebben toch al een P.O.P. ?

Merkwaardig en tegelijk droef is het te moeten constateren hoe de POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) een brede intrede heeft gedaan bij werkend Nederland. Zoals het met veel ideeën gaat: ze worden omarmd, omdat men er van alles van verwacht. De POP wordt braaf afgehandeld als een administratieve procedure, om daarna in de dossiers ten ruste te worden gelegd. Het is verworden tot een hamerstuk in plaats van tot een nuttig conceptueel gereedschap, dat partijen constructief bij elkaar brengt.

Toekomst voor iedereen en alle organisaties door verantwoording te nemen voor jezelf en daar ook open aan te werken. Een goede managementtraining neemt deze materie als fundering voor een professionalisering van managers. Verbinden dat tot boeiende resultaten leidt.